São Paulo - Reinventar-se custa caro. Empresas tradicionais das mais diversas áreas se veem em meio à necessidade de transferir toda a expertise gerada ao longo de décadas de história para o meio digital, e muitas vezes a tarefa não é nada fácil. A transformação constante e intensa do setor tecnológico e o crescimento das nativas digitais pressionam as companhias para que criem novidades sem perder a qualidade adquirida com o passar do tempo.

Para solucionar o desafio, empresas têm investido na criação de laboratórios de inovação. Setores como aviação, telefonia e bancos veem nos espaços uma maneira de conduzir uma transição menos agressiva e mais controlada a um ambiente totalmente digital, onde é possível apostar em projetos arriscados e obter agilizar o processo de aprovação e implementação das ideias.

Debate interno para adoção do modelo

Cada empresa tem sua visão sobre qual é a melhor maneira de migrar para o ambiente digital. O modelo de laboratório de inovação, geralmente composto por um espaço modernizado que oferece condições às equipes para que se organizem em grupos menores voltados à resolução rápida de um problema ou ao desenvolvimento de uma ideia a ser testada, é visto como alternativa em empresas robustas e de funcionamento complexo. Esse tipo de empresa costuma levar um tempo considerável para completar o ciclo de desenvolvimento de projetos e lançá-los no mercado.

Embora seja visto com otimismo, o modelo pode precisar se provar eficiente para que a empresa resolva, de fato, investir em desenvolvê-lo. “É difícil chegar para uma empresa e aprovar um recurso grande que demanda um investimento em infraestrutura, construir fisicamente alguma coisa, colocar as pessoas para trabalhar ali, tudo isso leva tempo e dinheiro”, afirma Ricardo Sanfelice, vice-presidente de Estratégia Digital e Inovação na Telefonica Vivo, a EXAME. “Por isso, decidimos começar pequeno, e adotamos o modelo usado pelas startups. Pegamos um canto de um andar, mais ou menos 20% de espaço, e começamos a trabalhar em projetos com abordagens inovadoras, como Design Thinking, metodologia Ágil etc.”

Sanfelice coordena o Vivo Digital Labs, que entrou em atividade em 2018, após dois anos de planejamento, e tem como foco aprimorar o relacionamento com os clientes. De início, a equipe do laboratório era de cerca de 20 pessoas. Em três meses, passou para quase 100 pessoas, que trabalhavam com um infraestrutura “improvisada”. Conforme os resultados eram apresentados, a ideia ganhou confiança e investimento e a equipe ganhou um andar inteiro na empresa para construir o espaço, e hoje conta com 280 integrantes.

Já a Gol levou um ano e um mês para lançar o GOLlabs, desde o estudo do tema até a implementação do modelo atual, feita em junho de 2018. Paulo Palaia, diretor de TI da Gol e da GOLlabs, conta em entrevista que o laboratório tem atuação paralela com o setor tradicional de TI da empresa, oferecendo maior agilidade no desenvolvimento das ideias. “A GOLlabs faz a ideação, desenvolve o MVP (“produto mínimo viável”, em português) e cria o protótipo para ser testado. Validado o projeto, o crescimento e a escala (implantação para os clientes ou aeroportos) são delegadas ao setor de TI”, explica.

Com essa divisão, o laboratório pode permanecer focado em performance e produtividade. “Se deixarmos as etapas de crescimento e escala dentro do laboratório, daqui a uns anos, a equipe estará cuidando de legado, e isso não pode acontecer”, diz Palaia.

Foco na agilidade

O modelo adotado para os ambientes costuma ser similar ao de startups e empresas nativas digitais. O Vivo Digital Labs, por exemplo, conta com uma sala de descompressão e um espaço para que os próprios clientes testem os novos projetos em desenvolvimento.

Mas o grande diferencial claramente está na adoção de metodologias que aceleram todo o processo, e que orientam desde a composição e o número da equipe até o estágio do projeto em que já é permitido lançar um produto no mercado. “Uma empresa tradicional normalmente demora entre um ano e um ano e meio para aprovar um projeto de novo produto ou de melhorias em produtos já existentes. No laboratório, conseguimos fazer projetos acontecer em um mês, dois meses”, afirma Sanfelice, da Vivo.

Nessa abordagem de inovação, não se lança o produto finalizado. “Fazemos pequenas entregas e vamos melhorando ao longo do tempo. É o que chamamos de método Ágil. Em vez de fazer um produto 100% pronto, totalmente desenvolvido e integrado para ser lançado daqui a dois anos, quando ele já estará velho, lançamos um produto ‘mínimo viável’ e vamos melhorando de acordo com o retorno dos clientes e lançando novas versões”, explica Sanfelice.

Equipes menores e personalizadas

Outro fator que compõe o modelo são as equipes pequenas. O São Paulo Innovation Center, da Visa, conta com apenas quatro integrantes fixos. A estratégia da empresa é firmar parcerias, convocar mais membros conforme a necessidade do projeto e delegar a implantação da tecnologia aos próprios clientes (empresas que buscam as soluções da Visa para desafios internos).

“Em vez de gerar as soluções e empurrar para o mercado, fazemos um trabalho junto aos clientes que vai desde a identificação de necessidades, problemas e oportunidades ao protótipo funcional, passando por todas as etapas, sob um regime de co-criação”, explica a EXAME o diretor-executivo de Inovação da Visa, Erico Fileno. As equipes delegadas para cada projeto contam, então, com uma média de vinte pessoas, sendo metade composta por funcionários da Visa, e a outra metade pelos clientes.

Investindo em inovação desde 2012, o Bradesco já conta com um ecossistema interno todo dedicado a integrar a tecnologia de maneira transversal em toda a sua estrutura e a agregar e impulsionar inteligência externa. Em entrevista, Luca Cavalcanti, diretor-executivo de canais digitais e inovação do Bradesco, conta que a rede InovaBra já reduziu em 60% o prazo de aprovação de projetos.

Cavalcanti explica que o diferencial do Bradesco foi ter iniciado com a iniciativa de levar a lógica da inovação a toda a empresa, criando o InovaBra Polos em 2012. De lá pra cá, o banco implementou também uma estrutura de aceleração de startups, provendo capital para seu desenvolvimento, auxiliando no relacionamento com outras empresas e oferecendo um ambiente exclusivo para testes dos projetos. “O segredo da inovação é a velocidade que a gente consegue ter entre a ideia, a prova de conceito e a implementação, sempre na intenção de valor para o cliente”, afirma. Assim, a experiência da empresa no ramo de inovação firma os laboratórios como boa alternativa à difícil tarefa de adotar a inovação como carro-chefe da operação de um negócio.