São Paulo - A carreira do potiguar Adriano Ramos, super­visor de merchandising da fabricante de produtos de higiene Kimberly-Clark, deu um salto em outubro de 2013. O salário aumentou 33%. O plano de saúde, antes restrito a ele e à esposa, passou a incluir os dois filhos. O dinheiro extra apressou a troca do carro e o sonho de concluir um curso de marketing.

Ramos não precisou mudar de função para conquistar tudo isso. A virada aconteceu quando ele deixou de ser empregado de uma prestadora de serviços terceirizada da Kimberly para realizar a mesma tarefa como funcionário da multinacional em Natal, no Rio Grande do Norte. “A exigência por resultados aumentou, mas os ganhos compensaram”, diz.

Outras 408 vagas internas foram criadas nessa transição nos últimos dois anos no Norte, no Nordeste e em São Paulo — o equivalente a 27% do total da equipe da companhia nessas regiões. O incremento médio no salário desse pessoal foi de 14%.

Para a Kimberly-Clark, a contrapartida de trazer algumas áreas para dentro de casa foi igualmente vantajosa. Depois da mudança, a presença dos produtos em pontos de venda do Nordeste cresceu 25%, sem que fosse preciso aumentar o número de promotores. Na área de suprimentos, a produtividade na carga e descarga de mercadorias aumentou 17%.

“Percebemos que seria possível aumentar a eficiência com um time próprio, mais comprometido com o negócio”, afirma o colombiano Sérgio Cruz, presidente da Kimberly-Clark no Brasil.

Num momento em que as empresas já testaram quase todas as fronteiras da terceirização, uma questão deixou de ter resposta óbvia: vale a pena delegar atividades para um prestador de serviços? Segundo um levantamento realizado pela consultoria Deloitte com cerca de 140 empresas em 30 países no ano passado, executivos de grandes companhias demonstram pouco entusiasmo diante dessa questão.

Quase metade das que terceirizam reclama da baixa qualidade e da falta de inovação desses prestadores de serviços. Boa parte delas, porém, pretende expandir a terceirização para outras áreas. Exemplos de quem opta por um caminho mais radical, como no caso da Kimberly, ainda são raros — mas indicam uma mudança de postura.

“Após décadas em que as empresas terceirizaram tudo o que podiam para cortar custos, algumas delas começam a perceber que podem fazer melhor internamente”, diz Luiz Fernandes, líder da área de terceirização da Deloitte.

Ajuste fino

É indiscutível que a terceirização veio para ficar. A tendência teve impulso nos anos 80, com a expansão acelerada de corporações globais, e se espalhou pelo mundo. Com a promessa de reduzir custos e permitir o foco no que realmente importa, o processo avançou para áreas de apoio, como finanças e recursos humanos. Mais recentemente aproximou-se de atividades estratégicas.

Na última década, no entanto, grandes empresas começaram a reverter parte desse avanço. Um exemplo é a multinacional americana General Electric. Em 2009, o presidente mundial, Jeffrey Immelt, declarou que a GE estava “terceirizando demais” e retroceder traria competitividade no longo prazo.

Na ocasião, a companhia trouxe de volta para os Estados Unidos a produção do aquecedor de água Geospring, até então fabricado na China. A meta era acabar com problemas como o tempo de montagem do produto e a má comunicação entre engenheiros da GE e do fornecedor asiático.

O saldo foi positivo: a redução do tempo de montagem caiu de 10 para 2 horas e o custo dos materiais usados diminuiu 25% graças à simplificação do design. “O erro não está em terceirizar, e sim em terceirizar indiscriminadamente”, diz Mateus Bandeira, presidente da consultoria de gestão Falconi. “Os problemas começam, em geral, quando se considera apenas o fator custo para tomar a decisão.”

No caso da Kimberly, uma conta simples apontou no passado que a terceirização das áreas de merchandising e suprimentos traria uma boa economia. O tempo, no entanto, mostrou que a equação não era tão simples. A rápida rotatividade de pessoal, por exemplo, logo se tornou um problema caro. Com os terceirizados, quase metade da equipe de merchandising deixava a empresa por ano.

Os gastos com treinamento dispararam na mesma proporção. Além disso, a turma nova sempre demorava mais para entregar bons resultados. Uma limitação burocrática também tornava o relacionamento com o prestador de serviços menos eficiente.

“Pela legislação, não podemos entrar em contato direto com os funcionários terceirizados sob pena de configurar vínculo trabalhista”, diz Sérgio Nogueira, diretor de RH da Kimberly, que deve contratar mais 500 funcionários das áreas de merchandising e suprimentos até 2016. O impedimento acarretava uma perda dupla: era mais difícil cobrar resultado individual e absorver a informação do varejo que a equipe colhia nas ruas.

Esses exemplos mostram que, contrariando o senso comum, terceirizar pode se revelar a saída mais custosa. Isso é especialmente verdade quando a atividade em questão está no coração do negócio. Foi o que a operadora de telefonia GVT percebeu ao recontratar parte do time de instalação, que vai à casa dos clientes, quase toda terceirizada até 2010. Desde então, a companhia incorporou 4 397 funcionários.

“O tempo de instalação encolheu 30% e as reclamações relacionadas à instalação caíram pela metade”, diz Marcelo Souza, diretor executivo de regionais da GVT, empresa que acaba de ser comprada pela Telefônica. Todas as variáveis computadas, o custo final de manter uma operação própria ou terceirizada é semelhante. Isso não é verdade em todas as áreas.

Cerca de 2 600 funcionários de prestadores de serviços fazem a manutenção de rede da GVT e não há planos de mudar isso. Como não entra em contato com o consumidor, o time não representa um risco de imagem tão grande, segundo Souza. “Não há resposta única, e o importante é saber olhar as variáveis corretas em cada caso”, diz Fernandes, da Deloitte.