São Paulo — A reação da economia brasileira passa necessariamente pela recuperação das empresas do país, a começar pela maior delas — a Petrobras. Esse trabalho vem sendo feito desde junho do ano passado, quando o engenheiro Pedro Parente assumiu a presidência da estatal. Parente esteve no Encontro EXAME CEO, realizado por EXAME em São Paulo no dia 8 de agosto, com a presença de cerca de 150 presidentes e outros executivos, quando narrou sua experiência à frente da empresa.

Após uma sucessão de erros de gestão e escândalos de corrupção nas gestões petistas, a Petrobras passou a ser uma rara companhia petroleira a dar prejuízo. Sua dívida se multiplicara por 6 de 2006 a 2016 e ela havia se tornado a companhia mais endividada do mundo no setor, com um passivo de 132 bilhões de dólares. Com experiência no setor privado e no setor público — foi ministro de Fernando Henrique Cardoso e comandou o programa de racionamento de energia no apagão de 2001 —, a prioridade de Parente passou a ser melhorar as finanças da Petrobras.

A empresa antes de tudo precisou de um resgate moral. Para isso foi essencial estabelecer uma nova governança corporativa na companhia. A mudança começou pela estrutura do conselho de administração. Antes, na Petrobras, esse órgão era povoado por ministros e outros membros do governo — era o principal laço que fazia da empresa um instrumento de execução de políticas oficiais, como o controle dos preços de combustíveis para tentar conter a inflação. “Hoje, todos os membros do nosso conselho são independentes”, diz Parente.

Outra transformação se deu na forma de ocupação dos cargos-chave da empresa. As diretorias e outros postos de chefia muitas vezes eram ocupados por meio de nomeações políticas — além do governo, partidos e sindicatos fizeram a festa. Não havia sistema de pesos e contrapesos nas escolhas de ocupantes das cadeiras de comando. Agora, para começar, eles passam por um processo de verificação de integridade. Foi criado internamente um banco de talentos para a administração e os executivos passaram a ser designados com base na experiência e na meritocracia.

O processo decisório também foi alterado. As diretorias antigas eram verdadeiros feudos, e bastava a decisão de um diretor para uma aquisição ser feita. “Isso contribuiu para a natureza dos problemas que a Petrobras teve”, disse Parente no encontro. Agora, não há mais nenhuma decisão tomada com uma só assinatura — as medidas importantes têm de passar pelo crivo de outras diretorias.

Para alcançar a meta de reduzir o endividamento, Parente simplificou o foco de atuação da Petrobras e iniciou medidas saneadoras, como o plano de venda de ativos e o corte de 17.000 funcionários. Com isso, a relação da dívida com a geração de caixa caiu de 5 vezes, em 2016, para 3,2 —  a meta para 2018 é de 2,5. “Hoje, temos um planejamento estratégico para toda a companhia. Na maioria das empresas, isso já está incorporado. Na Petrobras, não era assim”, afirma Parente. Ele salientou que os resultados se referem somente a dois semestres de um plano total de dez para tornar a empresa competitiva: “Ainda há muito que fazer”.

As lições da Petrobras foram parte das reflexões sobre o futuro que o Encontro EXAME CEO promoveu. Antonio Luiz Seabra, um dos fundadores da fabricante de cosméticos Natura, ressaltou a importância da ética nos negócios e na construção de uma sociedade mais justa.

A recessão provocou medidas duras, narradas por presidentes que dividiram o palco, como Rubens Menin, da construtora MRV, João Carlos Brega, da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Harry Schmelzer Jr., da fabricante de motores elétricos WEG, e Marcilio Pousada, da rede de farmácias RD. “Fico surpreso que existam no Brasil empresas capazes de encontrar estratégias vencedoras”, disse o economista Eduardo Giannetti. “O Brasil vem adotando decisões táticas. Agora é hora de pensar no longo prazo.”