Os três sócios-fundadores da Natura, Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos, falaram a EXAME sobre as motivações e as dificuldades de construir uma estratégia voltada para a sustentabilidade. O esforço culminou na compra da rede de cosméticos britânica The Body Shop neste ano, por 1 bilhão de euros.

O Programa Amazônia, iniciado nos anos 2000, é um marco na estratégia da Natura. De onde nasceu a convicção de que valeria a pena desbravar um território até então inexplorado?

Leal: No final da década de 90, começamos a nos perguntar: o que queremos ser quando crescer? Foi uma discussão que tomou dois anos. A Amazônia é uma marca conhecida no mundo inteiro. Sabíamos que poderia ser um caminho para internacionalizar a companhia, mas teria de ser muito legítimo, muito verdadeiro.

Seabra: Foi um processo natural, por expressar aquilo em que mais profundamente acreditamos. Aquilo que justifica, para nós, estar no mundo. A sustentabilidade pode parecer, para uma empresa, uma excelente oportunidade de marketing. E pode ser um comprometimento filosófico. Ter a sustentabilidade como uma das expressões que melhor revelam a empresa para o mundo e assumir todos os custos imagináveis representa algo mais profundo.

Passos: Quando a moda era o just in time, o sistema de produção e a entrega sob demanda, fomos atrás de produtos sazonais, que só podem ser colhidos uma vez por ano — um sistema que batizei de season in time. É um caminho longo e difícil.

Leal: No início, entender o que era a biodiversidade e como isso cruzava com a gestão de toda a empresa era como grego arcaico para os gestores. Tivemos de descobrir como isso funcionava, porque era muito diferente do padrão tradicional de produção.

Foi mais difícil manter a filosofia inicial após a abertura do capital da empresa em 2004?

Leal: Às vezes, há uma ansiedade do mercado “curto prazista” e, aí, é preci-so ter pulmão para segurar. Mas acho que o mercado tende a incorporar a visão de longo prazo, até para manter uma boa gestão de risco.

Passos: Gradativamente, a sociedade e o mercado financeiro vêm percebendo que só a visão de curto prazo não atinge bons resultados. Não dá para pensar só no curto prazo, pois assim a empresa não inova. E óbvio que também é preciso demonstrar que a empresa está na trajetória de bons resultados. Não basta ser bonzinho, ter visão idealizada, se não há condições de mostrar performance. Esse é o bom dilema da gestão.

Qual é a lógica da compra da rede de cosméticos The Body Shop neste ano?

Seabra: Acompanhávamos a The Body Shop desde sua criação, nos anos 70. Tivemos um único contato pessoal—-mente com a fundadora, Anita [Roddick, morta em 2007], que nos marcou profundamente. Há uma coe-rência entre as identidades das empresas. Por isso chamamos o negócio de casamento, e não de aquisição.

Leal: Na década de 90, ainda engatinhávamos internacionalmente, mesmo na América Latina. Quando explicávamos o que fazíamos, depois sempre diziam: “Ah, igual a The Body Shop?” O comentário me incomodava, no bom sentido. Eles já tinham estabelecido antes de nós o contato com algumas instituições e algumas comunidades, mesmo no Brasil.

Como foram os bastidores da aquisição?

Leal: Já tínhamos pensado em comprar a The Body Shop lá atrás, antes de ser vendida para a L’Oréal [em 2006]. Mas, naquele momento, entendemos que o mercado de cosméticos brasileiro teria um desenvolvimento muito grande e não queríamos dispersar esforços. Chegamos a conversar com a L’Oréal há alguns anos, mas nada prosperou. Aí, finalmente, eles abriram o processo. E sabiam que poderíamos nos interessar. Fomos os primeiros a tomar conhecimento. No começo, éramos bastante céticos. Três mil lojas. Será que elas se sustentam no mundo digital? Não somos experts em varejo, como fazer? Mas resolvemos avaliar seriamente. Saímos de uma posição de ceticismo para olhar com entusiasmo para a harmonia de valores. E a convicção foi se construindo. Para a Natura, já tínhamos a decisão da multicanalidade. E de reduzir o risco Brasil, que nos últimos dois anos ficou muito elevado. Ao longo dessa avaliação, por quatro meses, chegamos à conclusão de que poderia ser um veículo interessante para que nos tornássemos, de fato, internacionalizados. Visitamos os escritórios e franqueados na Europa, no Oriente Médio e em Singapura. Foi uma experiência riquíssima. Uma das franqueadas na Ásia foi diretora da ONG Greenpeace local.

Seabra: O negócio causou entusiasmo aqui e lá. Só isso já está valendo a pena, mesmo com toda a complexidade. E vai gerar novos programas tão importantes quanto a Amazônia e a ambição de se tornar carbono neutro.

Por que os senhores voltaram a dividir a presidência do conselho em 2015, após dois anos afastados dessa posição?

Leal: Vínhamos investindo num processo de profissionalização. E esse processo não é só linear e crescente. Ele tem flutuações. A nossa volta foi na direção de elevar a barra, trazer mais coragem, mais ousadia e reforçar as lideranças.

Passos: Na verdade, nunca deixamos de estar no conselho, embora não estivéssemos na presidência durante um período. Minha impressão é que, quando existe um acionista relevante presente, isso é muito bom para manter determinados valores firmes na empresa.

Qual o maior desafio estratégico que a Natura deverá ter nos próximos anos?

Passos: Manter a consistência do que fazemos hoje numa escala global.

Leal: Levar adiante o processo de multicanalidade e internacionalização. Não é possível uma empresa francesa levar o “Brésil” para fora, com todo o respeito. E não nós. A Natura tem uma história de mais de 40 anos, com reputação, compromissos com esse jeito de viver, essa natureza abundante. Estamos nessa jornada para valer, entramos na estrada.