São Paulo — Em 2015, o Google registrou lucro líquido de 16 bilhões de dólares — vindo sobretudo do negócio de venda de anúncios em links patrocinados em seu sistema de buscas na internet.

Com esse resultado, os executivos da empresa puderam se dar ao luxo de investir boa parte desse montante — 3,6 bilhões de dólares — em extravagâncias como o carro que dirige sozinho e o balão que leva a internet para lugares remotos. Se forem bem-sucedidos, esses empreendimentos poderão mudar radicalmente indústrias como a automobilística e a de telefonia.

No momento do anúncio desses números, em fevereiro, o valor de mercado da companhia na bolsa de valores havia chegado a 547 bilhões de dólares e por 24 horas foi a empresa mais valiosa do mundo, à frente da empresa de tecnologia Apple. Criado em 2008, o site Airbnb tem no portfólio mais de 1 milhão de quartos para alugar em mais de 30.000 cidades.

No ano passado, faturou 900 milhões de dólares, quase três vezes mais do que dois anos antes. Mesmo no vermelho e ainda sem negociar ações na bolsa, teve seu valor de mercado avaliado em 24 bilhões de dólares — acima do valor da quase centenária rede de hotelaria Marriott, com 5 500 hotéis e faturamento de 14 bilhões de dólares por ano. 

Com cerca de sete anos de existência, o aplicativo de transporte particular Uber já opera em 58 países e é avaliado em cerca de 60 bilhões de dólares — mais do que o atual valor de mercado da montadora General Motors. 

Na mesma velocidade com que empresas como Google, Airbnb e Uber desafiam indústrias inteiras mundo afora, uma nova geração de gurus de gestão emerge das garagens de startups do Vale do Silício. Diferentemente dos pensadores que figuram há décadas entre os mais influentes do mundo, eles não fizeram carreira na academia.

Os americanos Michael Porter e Clayton Christensen, primeiro e segundo colocados, respectivamente, entre os principais gurus de negócios do mundo, são professores e pesquisadores da Universidade Harvard. Os novos gurus são ex-executivos, investidores e empreendedores em série.

É o caso do americano Eric Ries, que já investiu em 24 empresas e desde 2012 se tornou uma espécie de consultor particular de Jeff Immelt, presidente da multinacional GE. Steve Blank trabalhou 30 anos em empresas de tecnologia no Vale do Silício e fundou oito startups antes de lançar seus três livros.

A economista Nilofer Merchant, depois de trabalhar na Apple e em diversas startups, fundou a própria consultoria, por meio da qual ajudou a lançar mais de 100 produtos e a gerar 18 bilhões em vendas para seus clientes. Em 2015, Ries, Blank e Nilofer foram incluídos pela primeira vez na lista dos 50 pensadores de gestão mais influentes do mundo, respectivamente na 12a, 20a e 48a posições (veja quadro na pág. 64).

“Quando a economia dá sinais de recuperação e os negócios vão bem, é comum os práticos ganharem relevância em relação aos teó­ricos”, afirma Des Dearlove, cocriador do Thinkers 50, o mais respeitado ranking dos maiores pensadores de gestão, publicado desde 2001.

Os novos gurus propõem acabar com o que chamam de dissonância entre a rapidez das mudanças nos negócios e a monotonia das teorias de gestão. Algumas das ideias mais proeminentes de gestão já têm pelo menos uma década de existência. O clássico A Estratégia do Oceano Azul, dos professores W. Chan Kim e Renée Mauborgne, ambos da escola de negócios francesa Insead, foi lançado em 2005.

A principal teoria de Clayton Christensen foi des­crita em 1995 num artigo acadêmico e difundida em 1997 no best-seller O Dilema da Inovação. Nenhum dos novos gurus isoladamente recebe a mesma reverência ou reconhecimento prestados à dupla Kim e Renée ou a Christensen — um artigo recente da revista inglesa The Economist os chama de minigurus.

Mas, em conjunto, eles ajudam a explicar o sucesso meteórico de startups que surgem do nada e rapidamente ganham escala global. Mais do que isso, eles têm criado novas teorias ouvidas por executivos de grandes empresas.

Tecnologias exponenciais

O ponto de partida de todos está na defesa de que a velocidade das mudanças só vai aumentar. O cenário mais dramático é o desenhado pelo engenheiro Peter Diamandis, que fundou a escola de inovação Singularity University em 2008 em parceria com Ray Kurzweil, diretor de engenharia do Google.

Ligada à agência espacial americana Nasa, a universidade atrai todos os anos cerca de 1 000 alunos — entre empresários e altos executivos de grandes empresas de todo o mundo interessados em saber como novas tecnologias deverão impactar o futuro de diversos setores. “As tecnologias exponenciais vão nos permitir saltos maiores em duas décadas do que tivemos nos últimos 200 anos”, diz Diamandis.

O cálculo da previsão é baseado no padrão descoberto em 1965 por Gordon Moore, fundador da Intel, segundo o qual, a cada dois anos, os computadores ficam duas vezes mais rápidos pelo mesmo preço. Todo esse avanço, de acordo com ele, vai mudar radicalmente diversos setores — até mesmo os mais enfadonhos e ligados a commodities.

Problemas como a escassez de água potável, por exemplo, vão acabar à medida que o custo da tecnologia de dessalinização cair exponencialmente. Ele mesmo, com o empresário Larry Page, cofundador do Google, criou em 2010 a empresa Planetary Resources para explorar minérios em asteroides no espaço — façanha que Diamandis prevê ser possível em 2025.

O físico indiano Salim Ismail, diretor da Singularity University e coautor do livro Organizações Exponenciais, lançado no Brasil em 2015, usa exemplos prosaicos para mostrar que mesmo o negócio mais simples e local também não estará imune às mudanças tecnológicas.

Segundo ele, o dono de uma empresa de lavagem de carros o procurou recentemente dizendo que suas vendas haviam caído à metade nos últimos sete anos. Depois de verificar as hipóteses mais óbvias, como aumento de concorrência, problemas com a água e questões legais, e ver que nenhuma delas se confirmava, ele descobriu que o avanço da computação tornou o serviço de meteorologia 50% mais preciso.

Sabendo que vai chover, ninguém manda lavar o carro. “A maioria das teorias de gestão considera um paradoxo antigo em que as mudanças aconteciam numa ve­lo­cidade linear, e temos cada vez mais um mundo com uma natureza exponencial e de duplicação”, disse Ismail a ­EXAME (veja entrevista na pág. 66).

A principal matéria-prima dessa nova geração de pensadores é a análise de casos de empresas inovadoras que crescem em ritmo exponencial — e das quais são observadores privilegiados. Ismail, por exemplo, investigou as 100 startups que mais cresceram entre 2008 e 2014 nos Estados Unidos. Ele identificou 11 características mais frequentes.

Uma das mais críticas é preferir alugar, compartilhar ou terceirizar em vez de possuir ativos. A Airbnb, que conecta donos de imóveis com interessados em alugá-los, fornece o serviço de hospedagem sem ter um único apartamento. O Uber conecta motoristas a quem precisa ir de um ponto a outro, mas não tem um único carro. Essas empresas funcionam como redes sociais, com uma interface exclusiva.

É o que fez o físico Chris Anderson ao criar uma comunidade em 2007 para projetar e construir um drone — avião não tripulado. Hoje, a comunidade conhecida como DIY (sigla em inglês para “faça você mesmo”) tem 55 000 membros e inventou um drone de 300 dólares com 98% das funcionalidades de um drone utilizado pelas forças armadas dos Estados Unidos, o Predator, que custa 4 milhões de dólares.

“Relacionamento na era social é como eficiência operacional na era industrial”, diz a economista Nilofer Merchant em seu livro “11 regras para criar valor na era social” (sem versão para o português, numa tradução livre), lançado em 2012. De acordo com a autora, as redes sociais não são apenas uma forma de divulgar uma marca, mas plataformas que permitem novos modelos de negócios e processos de criação.

Na mesma linha, o empreen­dedor Steve Blank criou a teoria de desenvolvimento do consumidor no lugar do tradicional desenvolvimento de produto. A lógica é convidar os clientes a testar o produto na fase inicial, quando, segundo ele, ainda não é tarde demais para qualquer mudança. O mesmo princípio sustenta o conceito de Startup Enxuta, de Eric Ries.

Adotado pela GE, esse conceito serviu de base para o programa Fast­Works, metodologia para acelerar o lançamento de produtos. O princípio básico é valorizar a experimentação em vez da perfeição. A empresa constrói um produto em versão inicial e o coloca à venda. Com as sugestões de clientes, novas versões são criadas.

Desde que a GE implementou o FastWorks, o ciclo de lançamento de produtos ficou 45% mais ágil e a satisfação dos clientes aumentou 75%. Parte dessas ideias já motivou transformações em outras companhias tradicionais. Uma das mais impressionantes aconteceu na rede de hotéis Marriott.

“Somos uma companhia de mídia agora”, disse David Beebe, vice-presidente da Marriott, contratado em junho de 2014 com a missão de recuperar o prestígio e as vendas das 19 marcas da tradicional rede de hotéis. Em poucos meses, o time criou um programa de televisão, dois curtas-metragens e uma revista online de dicas de viagem.

Uma promoção lançada junto com um dos curtas gerou 500 milhões de dólares em vendas para a companhia — o vídeo foi visto 6 milhões de vezes no YouTube. Além de acompanhar os assuntos mais falados nas conversas nas redes sociais, o time de conteúdo do Marriott precisa antecipar tendências das mídias sociais.

Em vez de produzir tudo internamente, Beebe mantém parcerias com uma vasta gama de criadores e produtores famosos. Em 2015, as vendas da companhia cresceram 5% em relação ao ano anterior. E todos os funcionários da Marriott foram treinados sobre como ajudar com ideias na criação de novas produções. Enquanto houver histórias assim, o sucesso dos gurus.com estará garantido.