Em uma quinta-feira quente de início de janeiro, os engenheiros eletricistas Harry Schmelzer Jr. e Alberto Yoshikazu Kuba interromperam temporariamente suas férias e colocaram camisa e paletó para uma foto histórica. Durante alguns minutos, posaram para o editor de fotografia da ­EXAME, Leandro Fonseca, na sede da fabricante de motores WEG, em Jaraguá do Sul, Santa Catarina.

Schmelzer e Kuba representam o presente e o futuro de uma das mais bem-sucedidas empresas brasileiras das últimas décadas. Fundada em 1961 pelos amigos Werner Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus, com o capital equivalente a três Fuscas, a WEG se consolidou ao longo de 60 anos como uma das maiores empresas de tecnologia industrial do planeta. Tem 38.000 funcionários, 52 fábricas em 15 países e clientes em mais de 130, com metade de seu faturamento anual de 30 bilhões de reais vindo de fora do Brasil. Se em seus primeiros dias a WEG fabricava 12 motores elétricos por mês, hoje produz 60.000 por dia.

A empresa não chegaria aonde chegou tratando com desinteresse eventos importantes como a sucessão em sua liderança. Por isso a foto da capa desta edição é tão relevante: após 43 anos de empresa e 16 anos como CEO, Schmelzer vai passar o bastão a Kuba, com 21 anos de casa. Ambos começaram suas carreiras na WEG, e dentro da empresa chegaram ao topo do mercado corporativo. Schmelzer entrega uma empresa com as finanças em dia e tida como um case mundial de sucesso na indústria; Kuba tem o desafio de consolidá-la como protagonista da corrida global por energia sustentável.

Para chegar lá, não espere estripulias. O plano de Kuba, em linhas gerais, é manter a cultura e a estratégia da gestão Schmelzer, que, por sua vez, manteve o legado de Décio da Silva, presidente da WEG entre 1989 e 2007. Décio, por sua vez, é filho do fundador Eggon João da Silva, e sucessor da cultura de trabalho desenhada nos primórdios da companhia. Parte essencial dessa cultura passa pela formação interna de profissionais. Todos os líderes da empresa têm planos de sucessão com dois ou três candidatos sempre em preparação para assumir cargos futuros.

“A diferença da WEG para nossos concorrentes é que temos um time com muito conhecimento do negócio”, diz Kuba (leia a entrevista completa abaixo). “Passamos por muitas áreas­ da empresa ao longo dos anos, o que cria um senso de pertencer, de trabalhar para criar valor. Ao trazer gente de fora não se constrói vínculo.” A mesma estratégia de formação de liderança foi levada para os 15 países em que a companhia tem fábricas. Na base, todos os anos 800 jovens aprendizes entram na WEG, com formação técnica que pouco a pouco os leva a assumir maiores responsabilidades.

A empresa tem 4.600 engenheiros em seus quadros e um histórico de promoção de técnicos para funções de liderança. À medida que novas tecnologias e novos países ganham espaço dentro dos negócios, especialistas crescem junto. No momento, por exemplo, um grupo de cinco engenheiros está estudando células de baterias de pequenas dimensões para vislumbrar possibilidades de produtos para a WEG.

“Somos industriais, temos uma cultura de querer fazer, de dominar a tecnologia”, diz Schmelzer. “Desde os primeiros anos tivemos como foco a internacionalização, o que nos forçou a ser competitivos para atender mercados mais exigentes.” É uma combinação que remonta à cultura empresarial alemã, base da imigração na região onde a empresa foi criada e de grande influência em sua concepção.

“Na Alemanha não se tolera defeito”, diz Schmelzer. O país segue como motor industrial da Europa, e tem suas fábricas conectadas às comunidades como um diferencial competitivo para o futuro. É uma visão de sociedade que, de certa forma, foi explicada por um diálogo estabelecido dez anos atrás entre a então chanceler alemã Angela Merkel e seu colega britânico David Cameron. Cameron, às vésperas do referendo que tirou o Reino Unido da União Europeia, questionou Merkel sobre qual era a receita do sucesso econômico alemão no longo prazo. Ouviu como resposta algo como “nós ainda fabricamos coisas”.

Num mundo que nas últimas duas décadas mergulhou de cabeça na terceirização, a WEG se manteve como uma potência industrial que fabrica boa parte dos componentes utilizados. A companhia orgulha-se de nunca ter fechado uma fábrica. “Ao longo de nossa história, fomos dominando tecnologias importantes para entrar em novos negócios”, diz Schmelzer. Ao tentar explicar os poucos casos em que a WEG decide não fazer algo dentro de casa, o próprio Schmelzer se trai em frases como “não fazemos, por exemplo, estamparia... espere: isso nós fazemos, sim”.

Durante a pandemia de covid-19, a WEG conseguiu montar em 30 dias uma fábrica para produzir 1.000 respiradores elétricos. Na mesma época, sua unidade de tintas industriais passou a fabricar também álcool em gel em questão de dias. Ao todo, a empresa fabrica 1.500 linhas de produtos, que se dividem em quatro negócios principais: motores comerciais e para eletrodomésticos, equipamentos industriais, equipamentos para energia e tintas e vernizes. Recentemente, começou a investir em novos negócios, como energia eólica e painéis solares, armazenamento de energia, sistemas de tração para veículos elétricos, soluções para casas inteligentes.

Todos tendo a energia como espinha dorsal, mas num número de frentes cada vez maior. “Para assumir a presidência estou em um processo de transição, olhando cada produto, cada negócio, e eu mesmo estou impressionado com a variedade”, diz Kuba. “A WEG está se transformando num ecossistema de soluções completas em energia e eletrificação limpas, com produtos para clientes corporativos, mas também para o consumidor final.”

Parte dessa variedade pode ser vista na sede da companhia, em Jaraguá do Sul, uma cidade industrial no Vale do Itajaí, em Santa Catarina, onde estão também as sedes de empresas como a malharia Malwee e a Duas Rodas, de aromas (leia a reportagem na página 54). A WEG é tão relevante para a economia local que o comércio costuma aceitar compras com pagamento programado para as datas de distribuição de bônus da empresa, em março e agosto.

No centro da cidade, a empresa mantém um museu que conta sua história e explica didaticamente suas tecnologias. Uma visita guiada revela que, nos primeiros anos do negócio, a esposa de um dos fundadores se surpreendeu com o tamanho do terreno adquirido para a primeira fábrica: “Vocês pretendem fazer uma fábrica ou uma cidade?”.

Sessenta anos depois, a “cidade” da WEG em Jaraguá emprega 15.000 pessoas, em fábricas que fazem de tomadas e interruptores a gigantescos aerogeradores para energia eólica. Em algumas alas e em alguns laboratórios, conectados com tecnologia 5G, robôs carregam equipamentos para cima e para baixo, e servem também de teste prático para novos negócios em que a companhia possa vir a apostar. “Dizemos que tudo que dá choque é uma oportunidade de negócio”, diz João Paulo da Silva, diretor industrial da WEG. “Num mundo que se eletrifica cada vez mais, as possibilidades se multiplicam. Produzimos energia, mas não vendemos energia. Vendemos a máquina, não o sorvete.”

Seguindo essa analogia, a variedade de sabores crescerá como nunca nos próximos anos, que devem testar uma das fortalezas da WEG: a consistência. Uma análise dos resultados trimestrais feita pelo consultor Einar Riveiro mostra a solidez da empresa em equilibrar crescimento no faturamento e no lucro. Dez anos atrás, a empresa faturava cerca de 1,8 bilhão de reais por trimestre, com lucro na casa dos 200 milhões. Cinco anos atrás, a receita passou para 3,2 bilhões; e o lucro, para 400 milhões. No fim de 2023, a primeira linha do balanço já apontou 8 bilhões; e a última, 1,3 bilhão de reais a cada três meses.

É um exemplo acabado da “Marcha das 20 milhas”, estratégia de gestão e crescimento apresentada ao mundo pelo consultor Jim Collins, que mostra empresas capazes de avançar em quaisquer condições de mercado, sem exagerar o ritmo nos dias de sol, nem se deter nos de chuva. “Todos os investimentos que fazemos são mirando o longo prazo. Temos anos e décadas de melhoria diária”, diz Kuba. “Nosso zelo pelo capital é muito grande, basta ver o nível de retorno que entregamos.”

Nos últimos dez anos, a WEG passou de 19^a empresa com maior valor de mercado na bolsa brasileira para posições entre o quinto e o oitavo lugar, junto com gigantes como Petrobras, Itaú, Vale e Ambev. Atualmente, vale cerca de 150 bilhões de reais. Faz parte de sua cultura de gestão distribuir a riqueza entre seus mais de 400.000 investidores, com mais de 1,8 bilhão de reais pagos em dividendos tanto em 2021 quanto em 2022.“A WEG é uma empresa única no Brasil. Consegue crescer em dois dígitos a receita, avançar ainda mais no lucro, e ainda dividir os ganhos”, diz Oscar Malvessi, professor de finanças da FGV-Eaesp e autor do livro Como Criar Valor na Sua Empresa.

A distribuição de resultado entre os herdeiros dos fundadores, ao longo das décadas, fez da WEG a empresa brasileira com mais bilionários no ranking da revista Forbes: são 29, segundo estimativas divulgadas no ano passado. A companhia ainda investe 50% de seus resultados em novas fábricas, novos projetos, novos produtos; cerca de metade da receita vem de lançamentos feitos nos últimos cinco anos.

Relatório recente do banco Itaú levantou preocupação quanto aos resultados de curto prazo da WEG, sobretudo na margem, apertada por aumento de custo de matéria-prima, mas manteve a confiança no longo prazo. Em um evento do banco Bradesco BBI no ano passado, Florian Bartunek, um dos mais respeitados gestores de investimento do país, resumiu a previsibilidade de resultados da empresa. “Não sei como a bolsa vai estar em dois anos, mas é fácil saber como a WEG vai estar. O balanço da WEG é melhor que o do Brasil. A WEG não é o Brasil, infelizmente.”

O futuro da WEG e o do Brasil, por sua vez, estão intrinsicamente ligados. Num momento em que se prepara para receber a COP30, a conferência global do clima, em 2025, o Brasil trabalha para se consolidar como potência energética verde no mundo. E poucas empresas brasileiras estão tão bem posicionadas quanto a WEG para assumir uma liderança global na transição para uma economia de baixo carbono.

Segundo as Nações Unidas, os investimentos globais em energias renováveis devem triplicar nos próximos sete anos em relação aos 115 bilhões de dólares investidos de 2015 a 2022. Na última janela, o Brasil recebeu 11% dos investimentos, e sobra otimismo sobre uma ampliação dessa fatia nos próximos anos, como mostra reportagem na página 48.

“O mundo vai precisar de mais energia, mais água e mais alimentos, e nenhum país conseguirá fazer tudo isso, com energia limpa e soluções em larga escala, como o Brasil. Temos uma chance de nos posicionarmos como uma cadeia de valor imbatível. E empresas como a WEG são chave”, diz Jefferson de Oliveira Gomes, diretor de tecnologia e inovação da Confederação Nacional da Indústria. “O desafio, como país, é não só aproveitar o potencial exportador de empresas como a WEG, como também usar suas inovações para turbinar a eficiência e a produtividade de nosso parque industrial interno.”

Assim como o Brasil, a WEG se beneficia agora de investimentos que começaram décadas atrás, como a pesquisa com açúcar e álcool, uma solução que a própria empresa está exportando para países como o Vietnã. A companhia também tem soluções para gerador de energia eólica, energia solar, equipamentos para usinas hidrelétricas, para uso de bagaço de cana na geração de energia.

“O Brasil está adiantado, e podemos usar nossas soluções e escalar para o mundo. Na Índia, por exemplo, vamos começar com aerogeradores, um mercado que vemos com muito potencial para os próximos anos”, diz Kuba. Por outro lado, a WEG investiu 600 milhões de reais numa fábrica de motores para ônibus e caminhões elétricos, na sua sede, em Santa Catarina. Também fabrica produtos para trens elétricos. Motores de automóveis não estão nos planos, mas a companhia já tem uma linha robusta de carregadores para carros elétricos que permitem reserva de vaga, monitoramento da recarga e do pagamento, em parceria com montadoras como GM, Volvo e GWM.

Um dos negócios mais promissores é o de hidrogênio verde, combustível gerado a partir de fontes renováveis. A empresa já participa de alguns dos maiores projetos de hidrogênio verde do mundo. Forneceu, por exemplo, motores para a maior fábrica de hidrogênio liquefeito do planeta, na Coreia do Sul. Também está envolvida em projetos nos Estados Unidos, no Canadá, na França e na Suécia, que já garantiram cerca de 15 milhões de dólares de faturamento em 2023. Mas o país com maior potencial dessa tecnologia é o Brasil, sobretudo o Nordeste. O hidrogênio verde, na visão da WEG, é um caminho para o país exportar energia limpa para o mundo, numa visão de negócios e de desenvolvimento de país que podem se complementar.

O desafio é equilibrar os investimentos em novas tecnologias com a ampliação de receita em negócios maduros. A WEG, como destaca Malvessi, da FGV-Eaesp, é referência em transformar investimentos em geração de valor para o acionista. Faz isso, como explica Kuba, ao seguir apostando também em negócios tradicionais, com mercados amplos, e essenciais na transição para uma economia de baixo carbono.

O exemplo mais recente foi a compra dos negócios de motores elétricos industriais e geradores da americana Regal Rexnord, num valor de 400 milhões de dólares. A transação, que ainda depende de aprovações em alguns órgãos concorrenciais, adicionará ao portfólio da WEG dez fábricas em sete países, além de 2.800 funcionários. É uma aquisição que aproxima a WEG ainda mais da suíça ABB, líder mundial em motores elétricos, e que dá acesso a novos mercados. “A Rexnord é líder em negócios como alternadores a diesel.

Pode não parecer baixo carbono, mas é essencial em países como a África do Sul, em que a energia cai 20 vezes por dia”, diz Kuba. “Estamos partindo de soluções como essa para construir redes integradas, com geração cada vez mais limpa, armazenamento eficiente, estabilidade nas entregas.” O negócio de baterias, integrado a projetos de geração cada vez mais limpa, é uma das grandes apostas para a companhia nos próximos anos. Equilibrar curto e longo prazo, projetos maduros e projetos inovadores, é uma via de mão dupla que deve seguir norteando o crescimento da WEG.

“Vamos seguir crescendo de forma consistente em negócios maduros. São essas frentes que vão nos permitir apostar no que é novo e que vão permitir crescimentos de mais de um dígito”, diz Kuba. “Energia solar, por exemplo, era um negócio pequeno, e virou um mercado de bilhões.” O novo CEO assume no início de abril. À sua frente, uma leva inédita de possibilidades bilionárias — e o desafio de ampliar uma se­quência de bons resultados que se estende por seis décadas.

De estagiário a CEO

Em sua primeira entrevista, Alberto Kuba, novo CEO da WEG, fala da cultura única da companhia e de sua visão de longo prazo para os negócios | Lucas Amorim

Sai um executivo com mais de 40 anos de casa, entra outro com 20 anos de empresa. A sucessão da WEG, em que Harry Schmelzer dá lugar a Alberto Kuba, numa troca marcada para o fim de março, é um símbolo da cultura da companhia. Com mais de 30.000 funcionários no mundo, a WEG forma seus líderes dentro de casa, seja no Brasil, seja na China. O novo CEO assume em abril com o desafio de ampliar a relevância da empresa em negócios como carros elétricos, sem deixar de crescer em mercados tradicionais.

Como foi o processo de sucessão do atual CEO, Harry Schmelzer?

Na WEG, nossa cultura não é de dizer quem será o sucessor de quem. Você vai tendo sinais de preparo. Todos os líderes sempre têm de apontar dois ou três executivos como futuros sucessores. Um indicador de que eu estava cotado para uma sucessão foi meu retorno ao Brasil, depois de ficar de 2010 a 2019 na China, onde fui de diretor comercial a diretor superintendente. Quando voltei ao Brasil, fiquei à frente da divisão de motores. No ano passado fui aos Estados Unidos para completar um gap de experiência, para conhecer o mercado, as pessoas. Era parte do processo, mesmo que eu não soubesse.

E quando você soube que seria o novo CEO?

Fiquei sabendo no dia anterior ao anúncio público. O Décio [da Silva, presidente do conselho de administração] me procurou na semana, dizendo que eu era um dos finalistas do plano de sucessão. Conversamos muito sobre a missão do cargo e a visão de futuro da empresa. Com o Harry [Schmelzer, CEO] também conversei sobre o senso de responsabilidade, a importância de crescer e construir valor. Isso foi numa terça-feira [5 de dezembro de 2023]. Na quinta, me perguntaram: “Você quer? Se sente preparado?”. O anúncio para a WEG veio com o fato relevante na sexta [dia 8 de dezembro de 2023].

Qual é a importância de formar internamente a liderança?

A diferença da WEG para nossos concorrentes é que temos um time muito completo. Sabemos o que estamos fazendo, de A a Z. Entrei como estagiário, em 2001. Passei na fábrica, na qualidade, na engenharia, em programação, também no financeiro, marketing, automação. Com isso você cria um senso de pertencer, de construir valor, de ensinar o outro. Ao trazer gente de fora não se constrói vínculo com a empresa. Levamos isso para o mundo todo. Quando começamos a operação na China, em 2004, trouxemos um executivo de fora. Não funcionou. Só começou a funcionar quando mandamos a equipe do Brasil para lá e aí começamos a criar uma cultura local. Hoje já existem dois diretores chineses, que também começaram lá de baixo. Temos um plano de sucessão em todos os outros países.

O Brasil é um país bem posicionado no mercado global de energia limpa. Isso dá uma vantagem competitiva à WEG?

O Brasil é de fato o país mais competitivo nesse sentido. Se o mundo será net zero, a energia limpa precisará se viabilizar cada vez mais. Nós temos, por exemplo, operação na Alemanha, e em 2023 a preocupação era se teríamos energia para rodar a fábrica porque a matriz dependia da Rússia. Vemos uma pressão global por fontes limpas. A WEG tem hoje gerador de eólica, temos estrutura de energia solar, estamos também na geração com bagaço há muitos anos.

Como a visão de futuro da WEG equilibra negócios estáveis com frentes promissoras?

Nos diferenciamos sendo fortes em mercados maduros, como motores, em que estamos perto de ser o número 1 no mundo, muito próximos da ABB. Você precisa de crescimento em mercados maduros para poder investir em mercados novos. Mas o novo é que vai puxar crescimentos maiores, de mais de um dígito. Energia solar era um nicho e virou um negócio de bilhões. Em mobilidade elétrica, por exemplo, focamos soluções urbanas, como ônibus e caminhões de lixo, que na China já são elétricos. Em automóveis, nosso negócio é de carregador, não vamos fazer motores pequenos para carros elétricos. Também vendemos placas solares e soluções para uma casa inteligente, com tudo integrado.

Analistas mostram otimismo com o longo prazo, mas preocupação com o curto prazo da WEG. Como equilibrar essas duas frentes?

Todos os investimentos que fazemos são mirando o longo prazo. O curto prazo é muito volátil, mas as bases que plantamos são sustentáveis. São anos e décadas de melhoria diária. Nosso foco no longo prazo faz com que cuidemos muito do investimento. O nosso zelo pelo capital é muito grande, basta ver o nível de retorno que entregamos.