Às margens da BR-470, uma das principais rodovias da Região Sul, e a poucos quilômetros do centro de Carlos Barbosa, cidadezinha de 29.000 habitantes na serra gaúcha, a sede da multinacional de itens para casa Tramontina pode muito bem passar despercebida ao viajante mais apressado. Espalhados por 300.000 metros quadrados, os prédios formados por enormes blocos pré-moldados pintados de um cinza discreto dizem pouco sobre a atividade da Tramontina.

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A sobriedade da fábrica tampouco dá alguma pista sobre o desempenho espetacular de um negócio fundado há 110 anos, pelas mãos do imigrante italiano Valentin Tramontina, para produzir facas a ser utilizadas na lida das propriedades rurais tocadas por outros imigrantes na serra gaúcha. Em 2021, a empresa vai faturar 10 bilhões de reais, 50% acima do registrado há apenas dois anos. Em meio à pandemia, e à falta generalizada de peças em cadeias produtivas globais, um percalço capaz de paralisar indústrias inteiras, como a automotiva, o trabalho nas dez fábricas da Tramontina segue o padrão de três turnos. Em 2020, a empresa ampliou a mão de obra em 10%, com a chegada de algo como 1.000 funcionários.

“Para o futuro, eu acho que a Tramontina tem de continuar entregando o que promete”, diz Clovis Tramontina, integrante da terceira geração da família fundadora da empresa e presidente desde 1991. Num Brasil afetado por incertezas crescentes na economia, e por um desempenho em ritmo “devagar quase parando” da indústria, a história da Tramontina serve como uma lição poderosa de como o capitalismo brasileiro pode superar os desafios e disputar de igual para igual com concorrentes internacionais.

O bom momento da Tramontina é, em grande medida, resultado da chacoalhada causada pela pandemia. O isolamento social trancou bilhões de pessoas dentro de casa mundo afora. Muitas delas, em particular as de classe média e alta, deslocaram recursos até então empregados em itens da vida social, como alimentação em restaurantes ou ingressos para shows e cinemas, para compras dedicadas a tornar o ambiente doméstico mais confortável durante a quarentena. Nessa toada, as vendas de artigos para cozinha como facas, panelas e baixelas dispararam.

Na esteira do alvoroço dos brasileiros em aprender a cozinhar ou aperfeiçoar dotes culinários, os gastos com utensílios domésticos e de decoração superaram 87 bilhões de reais em 2020, segundo a ­ABCasa, associação do setor. É uma alta de 5% na comparação com 2019 e um desempenho bem diferente do resto da economia — o PIB brasileiro caiu 4% no mesmo período.

“O isolamento social fez as pessoas adaptarem suas casas para recebê-las 24 horas por dia”, diz Eduardo Turqueto, presidente da ABCasa. Concorrentes da Tramontina também ganharam com a pandemia. Na Brinox, sediada em Caxias do Sul, a 40 quilômetros de Carlos Barbosa, o faturamento cresceu 24% em 2020, para 400 milhões de reais.

No grupo francês SEB, um gigante com vendas de 6,9 bilhões de euros e dono das marcas Arno e Panex no Brasil, depois de uma queda de 5% nas receitas em 2020 o faturamento em 12 meses cresceu 18% neste ano. Ao que tudo indica, o apetite deve seguir em alta. Nas contas da consultoria Euromonitor, as vendas de apetrechos culinários crescerão a taxas de dois dígitos até 2025 — 11% no caso de talheres, 24% em jogos de panela e 21% nos demais objetos de cozinha.

A pandemia pegou a Tramontina com a cozinha arrumada e com as finanças em ordem. Conhecer a fundo os números da empresa é um desafio pelo fato de ela ser de capital fechado e, seguindo uma tradição de companhias fundadas por imigrantes italianos na serra gaúcha, ainda manter 100% do controle societário nas mãos de descendentes das famílias Tramontina e Scomazzon, que entrou na sociedade em 1949 (veja linha do tempo abaixo). Alguns indícios, no entanto, revelam uma situação bastante sadia das contas da empresa. De 2017 para cá, a proporção entre endividamento e receita caiu em praticamente todas as nove unidades de negócios da Tramontina.

Na cutelaria, a principal delas, o endividamento despencou dois terços: no último dado público disponível, de 2019, as dívidas somavam 44% da receita anual, de acordo com a consultoria financeira Austin Rating, uma das poucas a monitorar a empresa. Para pessoas a par da situação financeira de indústrias pesadas, e ouvidas sob anonimato, a situação da Tramontina é um ponto fora da curva na indústria nacional.

Em tempos de dólar e custos de insumos importados nas alturas, e vendas empacadas, manter uma proporção entre receitas e dívidas abaixo do patamar de 100% e em queda é um feito e tanto. Na Brinox, por exemplo, o endividamento estava em 118% da receita em 2019, segundo dados da Austin Rating — ainda assim, uma situação longe do desconforto de outros segmentos da indústria. 

Por trás das finanças enxutas estão décadas de investimento em processos produtivos mais eficientes responsáveis por colocar a Tramontina em pé de igualdade com concorrentes de países onde a vida de uma empresa é mais fácil do que no Brasil, a exemplo da China, de onde saem 30% dos produtos industrializados consumidos no mundo. Pelos corredores da fábrica da Tramontina em Carlos Barbosa, pequenos robôs com quatro rodas cumprem a função de levar e trazer peças entre as linhas de produção.

Por ali, eles manobram, andam para lá e para cá e costumam pedir licença com uma voz artificial assim que um humano passa em sua frente. Parte importante do conceito de Indústria 4.0, que pressupõe a automação de tarefas significativas da linha de produção para reduzir custos, o emprego de robôs na Tramontina remonta a 1988, época da aquisição do Nokia, um trambolhão importado da Finlândia dedicado a polir cabos de frigideiras — feito pela mesma empresa que depois ganhou o mundo com telefones celulares. 

Atualmente, os 10.000 funcionários da Tramontina convivem com 765 robôs espalhados pelas dez fábricas. A presença de mão de obra robotizada na empresa beira o patamar de países reconhecidos pela automação e supera outros. Na Coreia do Sul, há 855 robôs a cada 10.000 postos de trabalho. No Japão, pioneiro e berço de boa parte dos robôs em operação pelo mundo, há 365 deles a cada 10.000 operários. Em três décadas, os robôs conectados da Tramontina colaboraram para uma redução expressiva nos custos de produção.

No caso das lixeiras de inox, a economia foi de 30%; no das pias, 40%. A empresa não revela os valores absolutos, mas garante ter custos produtivos em linha com os concorrentes asiáticos. “A competitividade da Tramontina é resultado de valores e estratégias muito bem definidos”, diz Gianna Sagazio, diretora de inovação da Confede­ração Nacional da Indústria (CNI) e coordenadora executiva da Mobilização Empresarial pela Inovação, a MEI. “A empresa tem a inovação como norte e conseguiu ter um produto altamente competitivo.”

Em paralelo à automação, a Tramontina aposta no design para aparecer num mercado pulverizado — há milhares de fabricantes de itens para cozinha espalhados pelo mundo, e a fatia de mercado da líder global, a francesa SEB, é de apenas 4% no segmento talheres e de utensílios. O investimento em traçados únicos das peças remonta há 50 anos, com a chegada do engenheiro italiano Mario Bianchi, amigo das famílias fundadoras que teve a missão de criar linhas de produtos em uma fábrica ainda reconhecida na época pelos facões e canivetes produzidos desde o início das atividades, em 1910.

Bianchi, membro do conselho de administração da Tramontina até falecer, em 2016, deu o pontapé inicial para a expansão do portfólio para a linha de cozinha em inox, como talheres e panelas, que viraram o carro-chefe nas décadas seguintes. Atualmente, a Tramontina tem 37% do mercado de panelas no Brasil; em segundo lugar, a Brinox possui 10%, segundo a Euromonitor.

Em talheres, a fatia é de 58%; a segunda colocada, a Mundial, tem 17%. Com a expansão da empresa, o design dos produtos virou um negócio próprio. Hoje em dia, a modelagem e as matérias-primas de boa parte dos itens fabricados pela empresa saem das pranchetas da Design Único, agência de Porto Alegre fundada por Elisa Tramontina, filha de Clovis e da quarta geração da família. 

A solução “caseira” para o design, uma etapa capaz de estragar qualquer planejamento industrial caso seja tratada com desdém, deu à Tramontina um ritmo de expansão do portfólio digno de uma varejista fast fashion, como Renner ou Zara. Nos últimos cinco anos, o rol de produtos oferecidos pela empresa saltou 22%, para 22.000. Uma analogia recorrente nas conversas entre as lideranças da Tramontina quando o assunto é a diversificação dos produtos é a da pirâmide.

]Na base estão os produtos básicos, de menor valor agregado e produção em escala ampla. No topo, aqueles com mais recursos integrados e voltados para um público de renda mais elevada. “A pirâmide está sempre em nossa vida. A gente já lançou os básicos, vamos para o intermediário e depois vamos para o topo lançando algo com diferencial”, diz Riccardo Bianchi (filho do engenheiro Mario), diretor industrial da unidade Tramontina Teec, de onde saem pias, lixeiras, exaustores e, mais recentemente, geladeiras e fogões industriais.

A combinação de ganho de eficiência com robôs e velocidade na criação de produtos abriu as portas da empresa ao comércio exterior. Atualmente, cerca de 30% das vendas da Tramontina são para clientes de fora do Brasil. A presença internacional remonta a 1969, com a exportação de facas para o Chile. O passo fundamental para a conquista de clientes estrangeiros veio nos anos 1980, com a importância crescente de Clovis, então uma liderança na área de vendas, dentro da empresa. Até então, o foco da Tramontina eram os grandes magazines de São Paulo — Clovis tinha fama no setor por dizer “sim” a todo tipo de encomenda, mesmo as mais espinhosas.

Por iniciativa dele, executivos da Tramontina passaram a bater na porta de varejistas americanos em busca de vendas enquanto concorrentes brasileiros seguiam com as atenções voltadas para o mercado interno. Em 1989, a empresa passou a fornecer produtos à americana Walmart, líder no varejo físico. Boa parte dos investimentos em infraestrutura nas décadas seguintes foi em centros de distribuição. Hoje há 16 desses centros (em países como México, Alemanha e Malásia), responsáveis por levar a marca a 120 países.

No rol estão mercados praticamente desconhecidos das empresas brasileiras, como ilhas-federação em localizações inóspitas ao sul do Pacífico. O foco no exterior forçou uma atenção especial à qualidade da produção e, de quebra, abriu espaço para ganhos de escala. “A Tramontina já tinha escala importante no Brasil quando começou a exportar e, por isso, vê o custo unitário dos produtos cair”, diz ­Welber Barral, secretário de Comércio Exterior no governo Lula e um dos principais especialistas no tema no país. “Vender bem lá fora é útil para vender bem aqui dentro.” 

A fórmula bem-sucedida dos negócios da Tramontina deve enfrentar uma série de desafios daqui para a frente. A começar pela aposentadoria de Clovis, marcada para algum momento dos próximos meses. Em 2015, uma revisão do estatuto social do negócio estabeleceu os 65 anos como limite para um executivo ocupar o cargo mais importante da Tramontina — Clovis completou a idade em junho de 2020. O escolhido para sucedê-lo é Eduardo Scomazzon, filho de Ruy Scomazzon, sócio e amigo de Ivo Tramontina, pai de Clovis. Eduardo ocupou a vice-presidência da empresa entre 1990 e 2008 e, de lá para cá, lidera uma holding de investimentos da família. “Ele é o maior QI da Tramontina”, diz Clovis, que irá para uma posição de conselheiro consultivo, num órgão criado pela empresa em 2015. “Eduardo tem uma inteligência fora de série e vai ser mais metódico do que eu. Sou mais impulsivo, imediatista e emocional.”

Pelas regras da empresa, o atual vice-presidente financeiro, Marcos Tramontina, filho de Clovis, deverá assumir o cargo de CEO em 2026. Por ora, nenhuma conversa indica a disposição das famílias Tramontina e Scomazzon de abrir mão do controle num curto prazo. Executivos da Tramontina batem no peito ao mencionar o fato de a empresa historicamente ter conseguido crédito em bancos para planos de expansão adequados à realidade do negócio — e a capacidade de executar o prometido. Clovis, contudo, deixa o assunto no ar ao ser questionado sobre um próximo passo mais agressivo no mercado de capitais. “Muita gente já quis abrir o capital da Tramontina e nós dissemos ‘não’. E no futuro? Não sei”, diz.

Família e futsal

Em meio a um negócio em expansão acelerada, será também um desafio manter a cultura organizacional. Na Tramontina, 20% dos funcionários estão lá há mais de dez anos e é comum encontrar famílias na serra gaúcha que estão na empresa há gerações. A Tramontina estimula indicações de parentes e amigos e não abriu mão de manter a sede em Carlos Barbosa. Na família Stein, de origem alemã, pai, mãe, os dois filhos e a esposa do filho trabalham na empresa. Jacob Loivo Stein tem 32 anos de empresa, assim como a esposa, Jacinta. Os dois são de uma família de produtores rurais de uma colônia alemã em Salvador do Sul, a 20 quilômetros da sede da Tramontina, e trabalham na companhia desde os anos 1980 na produção de facas. Jacob não tem dúvidas: trabalhar amparado por robôs é melhor do que o esforço 100% manual do passado. 

Pela presença forte de traços familiares na empresa, a Tramontina até agora afastou qualquer possibilidade de abandonar as raízes. Motivos para isso não faltam: a geografia acidentada da serra implica custos logísticos mais elevados. Além disso, o porto mais próximo para o escoamento internacional da produção da Tramontina está a mais de 400 quilômetros de Carlos Barbosa, onde estão quatro fábricas da empresa — fora do Rio Grande do Sul, há fábricas em Belém e Recife. “Alguns custos poderiam ser menores se a empresa trabalhasse de outra maneira, mas há elementos intangíveis na decisão de se estabelecer na serra gaúcha — sem levar o escritório central para outra região — que trazem ganhos em outros aspectos”, diz Fabiano Larantis, professor de administração na Universidade de Caxias do Sul.

A companhia é, por exemplo, patrocinadora de um time de futsal que é orgulho de Carlos Barbosa, com três títulos mundiais no histórico. Na linha das preocupações crescentes com a agenda ESG, a Tramontina acumula conquistas no aspecto S e G, vide a forte cultura dos funcionários ao redor da empresa, mas investe para crescer ainda mais no E, do meio ambiente — uma diretoria específica para os assuntos ESG foi criada neste ano. Até aqui, a Tramontina acumulou conquistas em várias frentes — muitas vezes sem despertar a devida atenção de concorrentes. Ao romper a marca dos 10 bilhões de reais, a tradicional ferraria terá desafios de outro patamar.  

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Tudo em família

De saída da presidência, Clovis Tramontina explica como será a sucessão e como a cultura familiar fez a diferença na marca | Victor Sena

O economista Clovis Tramontina vem de uma família de ferreiros — o avô Valentin e o pai, Ivo, eram homens do chão de fábrica. Integrante da terceira geração, coube a Clovis modernizar a gestão da Tramontina e levar a empresa ao maior ciclo de expansão em 110 anos. Em três décadas de gestão, Clovis apostou em lideranças formadas dentro de casa e na proximidade com as raízes gaúchas. “As pessoas fazem seu projeto de vida aqui dentro”, disse em entrevista à EXAME na sede da companhia, em Carlos Barbosa, no Rio Grande do Sul. Em breve, ele passará o bastão de CEO para o ex-vice-presidente Eduardo Scomazzon, seu amigo pessoal e também herdeiro de da outra família sócia da Tramontina. “A empresa tem de continuar entregando aquilo que promete: a qualidade”, diz. Aos 66 anos, Clovis deve ir para um conselho consultivo criado junto com o estabelecimento de uma idade-limite para CEO: 65 anos. A nova troca já tem data marcada: 2026, quando o filho de Clovis, Marcos, assumir o lugar de Scomazzon. 

O que esperar de Eduardo Scomazzon como presidente? 

Eu sempre digo que ele é o maior QI da Tramontina. Ele é um sujeito que tem uma inteligência fora de série. E com certeza vai fazer uma coisa mais metódica do que eu. Eu sou mais divertido. Eu sou mais impulsivo, imediatista e emocional. E o Eduardo vai ser mais racional. Mas tem uma coisa importante: nós dois valorizamos as pessoas.

A Tramontina é uma empresa familiar. Isso é uma fortaleza nos dias de hoje?

Existe um pertencimento e certa cobrança entre um e outro dentro da família. As pessoas fazem seu projeto de vida aqui. 

A Tramontina dá autonomia às unidades produtivas, que têm liberdade para decisões sem passar pela direção. O modelo traz que vantagens?

A fábrica é dos diretores, não é dos acionistas. Quando fizemos a experiência de cada um se especializar em uma linha de produtos, vimos que dava muito certo. Uma unidade só não funcionaria. Cada uma tem seus próprios problemas e suas soluções. 

A expansão descentralizada não demanda mais capital?

Até hoje, a Tramontina anda com o próprio capital e o de empréstimos de bancos que financiam a empresa, além de crédito com fornecedores. Nós temos muito crédito. Não houve necessidade de abrir o capital. Muita gente já quis abrir nosso capital, e dissemos “não”. E no futuro? Não sei. Eu estou saindo agora e na minha gestão não foi preciso abrir o capital.

A indústria vem perdendo representação no PIB. Por que a Tramontina triunfou?

Sempre fomos indústria, e continuamos a ser. Poderíamos importar da China e colocar uma etiqueta. Mas, da picareta ao talher, os produtos que levam a marca Tramontina precisam ter qualidade comprovada para a função.

O que a Tramontina precisa comunicar hoje e para o futuro, além do lançamento dos produtos? 

Eu defendo que a empresa tem de continuar entregando o que promete. Outra coisa que a comunicação moderna tem de pensar é quais valores essa empresa vai vender. A Tramontina tem uma atuação na área ambiental e tem de comunicar melhor, porque também será um diferencial, sobretudo para a geração de meus seis netos seguir comprando nossos produtos.  

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