1 - Sou sócio de uma empresa do setor de serviços, em que existe uma rotatividade muito grande de pessoas da área de atendimento. Como segurar funcionários já treinados e não perdê-los de uma hora para outra? Argemiro Antonio Nunes, de São Paulo

Sua pergunta reflete a preocupação de muita gente. o problema de perda de pessoal é cada vez mais comum no Brasil. O movimento decorre sobretudo da baixa taxa de desemprego atual no país — em torno de 5%. As pessoas têm opção e, desse modo, tornam-se mais exigentes. Antes de mais nada, é preciso dizer que isso é muito bom para o nosso povo. Por outro lado, o aumento de alternativas de carreira para a população tem exigido mais da gestão dos recursos humanos no Brasil. Estamos todos aprendendo com essa nova realidade brasileira.

Conheço casos de empresas do setor industrial em que a rotatividade de pessoal de fábrica tem atingido 25%. A produtividade, naturalmente, cai em razão disso. As substituições trazem custos diretos, de recrutamento e treinamento, e também indiretos — quando há equipamentos mal operados e mal mantidos, o que aumenta a ineficiência. Os efeitos podem ser ainda piores no setor de serviços, como é seu caso, em que a interação com o cliente em geral é feita num relacionamento pessoal direto.

Conheço o frentista do posto onde sempre abasteço o carro, o garçom no restaurante aonde sempre vou e o pessoal de atendimento do hotel onde sempre fico. Esse relacionamento é importante e realmente está sendo ameaçado pelo que se tornou um fenômeno generalizado nas empresas, a elevada rotatividade de pessoal. 

Muitas vezes a solução está em questões bem básicas. Em geral, o tratamento das pessoas tem de melhorar em algum aspecto — seja com relação às condições físicas de trabalho, à remuneração ou ao relacionamento dentro dos times. Em primeiro lugar, reveja a condição dos vestiários e da alimentação do pessoal. Preocupe-se com o deslocamento de sua turma da casa para o trabalho.

Verifique a faixa salarial paga pelo mercado a cada cargo, certificando-se de que a de seu pessoal está num nível correto. Promova o reconhecimento do esforço de cada um (elogie o bom trabalho e, quando possível, premie em dinheiro o melhor desempenho). Procure melhorar o relacionamento entre chefes e subordinados. Realize eventos internos — coisas simples e baratas — que estimulem o sentimento de que as pessoas pertencem a um time e têm um papel importante num objetivo maior. E sintam orgulho do lugar onde trabalham. 

Finalmente, procure, ao longo do tempo, certificar-se de que cada um aprende coisas novas em suas atividades e se sente recompensado pelo que entrega. Para muitas empresas, isso significa construir do zero um verdadeiro departamento de recursos humanos, e não simplesmente um departamento pessoal, que cuida apenas do aspecto burocrático no trato com os funcionários. Precisamos ir além de cuidar de férias, cargos e salários, e buscar condições que tragam satisfação e felicidade no trabalho. 

2 - Qual é o melhor caminho para executar um bom plano numa empresa grande? Acredito que bolamos as estratégias corretamente, mas sinto que nem sempre é fácil fazer com que todas as pessoas da operação compreendam seu papel. Anônimo

Transformar um bom plano num bom resultado requer, em primeiro lugar, o envolvimento de todos os responsáveis por sua execução. As pessoas precisam acreditar que a meta pode ser batida. Se você tem um objetivo no qual ninguém acredita, já está a meio passo de ninguém abraçar a causa. Vejo em muitas empresas que as metas são colocadas sem muito cuidado e muitas vezes apenas baseadas em desejos. O alvo deve ser cuidadosamente  calculado.

Inicialmente, é preciso fazer uma avaliação das lacunas de sua empresa para o futuro — aí, devem ser calculadas todas as oportunidades de crescimento pela frente — e ter a certeza de que todos concordem com a existência de cada uma delas. Essas lacunas devem ser explicadas a todos, para que compreendam as oportunidades existentes e como o negócio pode melhorar caso seja possível alcançá-las e transformá-las em ganho para todos. 

O segundo passo é determinar as metas e ter a certeza de que elas foram desdobradas para todos e que cada pessoa na empresa — sim, cada pessoa, em todos os níveis operacionais — tem seus objetivos individuais e concorda com eles. Só após a conclusão de todo esse processo é possível estabelecer o plano de ação. Assim como a meta, ele também deve ser individual. Cada plano de ação deve ser montado com a participação de todas as pessoas que possam contribuir com seu conhecimento e experiência. 

A meta é de todos. O plano é de todos. Muitas vezes é fácil se esquecer disso e manter a estratégia numa apresentação de PowerPoint sem levá-la à rotina de cada pessoa capaz de transformá-la em realidade. Feito o plano, vamos à execução. Monte um esquema de controle a ser realizado ao longo de todo o ano de tal forma que você tenha, para cada meta estabelecida, o resultado parcial e o nível de execução do plano até o momento.

A disciplina e o detalhamento nesse monitoramento são a chave de tudo. Por exemplo, você deve saber que em determinado mês 30% da meta foi atingida e que já foram implementados 42% das ações do plano. Com essas informações em mãos, faça reuniões mensais de acompanhamento. Vá também ao local de trabalho daqueles que não estão conseguindo atingir os resultados previstos. Procure ajudá-los. Mostre que você se importa. Não dê trégua e mantenha o ritmo até o final do ano. Você terá surpresas agradabilíssimas.