Com a pandemia de covid-19 reforçando as preocupações com a desigualdade econômica, as comunidades negligenciadas, a discriminação e o aquecimento global, há uma pressão cada vez maior sobre as empresas para fazerem mais do que vender um produto bom a um preço acessível. Em resposta à mudança de humor, a associação Business Roundtable, que reúne CEOs das maiores empresas dos Estados Unidos, declarou no ano passado: “Cada um de nossos stakeholders é essencial. Assumimos o compromisso de trazer valor a todos eles, para o sucesso futuro de nossas empresas, nossas comunidades e nosso país”.

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Porém, essa forma de apresentar a questão não ajuda. Os objetivos declarados de uma empresa devem ajudar a orientar suas escolhas. Se todos os stakeholders são essenciais, nenhum deles é. Numa tentativa de agradar a todos, a Business ­Roundtable provavelmente acabará não agradando a ninguém. Evidências recentes sugerem que até mesmo as empresas que assinaram a declaração sobre o capitalismo de stakeholders do grupo têm sido mais propensas a demitir trabalhadores em resposta à pandemia, e menos propensas a doar para os esforços de alívio pandêmico.

Apesar disso, será que a visão centrada no acionista, defendida pelo economista Milton Friedman, Nobel de Economia, está errada? A lógica de Friedman era que, como os executivos das empresas são funcionários dos acionistas, o dever deles é maximizar o lucro — e, portanto, o preço das ações — ao longo do tempo. Embora essa abordagem tenha sido amplamente adotada por executivos de companhias nos Estados Unidos e no Reino Unido ao longo dos últimos 50 anos, sua lógica básica foi mal interpretada. Para muitos observadores, a ideia de que as empresas devem privilegiar os investidores milionários à custa dos trabalhadores mais antigos é abominável.

No entanto, há um argumento pró-­Friedman mais profundo, baseado no reconhecimento de que os gestores das empresas não necessariamente pressionam todo mundo para favorecer os acionistas. Como os acionistas recebem o que sobra após o pagamento de juros dos credores e de salários dos trabalhadores, a administração só pode maximizar o “crédito residual” dos acionistas se aumentar o tamanho do bolo empresarial em relação a esses créditos previamente vinculados a ela. Como a chefia deve satisfazer a todos antes de cuidar dos interesses dos acionistas, ela já maximiza o valor para todos aqueles que contribuem para a empresa.

É verdade que um contra-argumento possível seria: o imperativo de aumentar os lucros trimestrais leva a corte de custos em áreas como capacitação profissional dos trabalhadores. Porém, se as empresas quiserem maximizar o valor de suas ações no longo prazo, elas vão treinar seus empregados como for necessário e incentivar práticas sustentáveis de seus fornecedores quando isso reduzir custos, além de promover relacionamentos duradouros com os clientes em vez de passar a perna neles. Dito de outra forma, mesmo que os CEOs se concentrem em primeiro lugar no preço das ações, isso não significa que o mercado de ações recompense somente medidas que turbinem os ganhos deste trimestre. A Amazon teve pouco lucro durante anos, mas está prosperando agora justamente por ter investido tanto em suas operações.

Além disso, quando os resultados trimestrais afetam os preços das ações, em geral é porque o curto prazo foi interpretado como um reflexo confiável do longo prazo. Pela mesma lógica, em vez de tentar ampliar os lucros no curto prazo sacrificando o longo prazo, seria melhor que a diretoria executiva das empresas explicasse sua estratégia e encorajasse a paciência dos investidores. Se os analistas de mercado não comprarem os argumentos, talvez tenham razão e seja o caso de pôr a empresa sob nova direção. Cabe às boas diretorias decidir sem se deixar enganar por resultados insignificantes de curto prazo. Elas certamente podem encorajar gestores a ter uma visão de longuíssimo prazo. Declarações genéricas sobre atender a todos os stakeholders são desnecessárias.

Sem dúvida, gestores têm usado mal o enunciado original de Friedman para justificar aumentos cada vez maiores de pagamentos em ações, alegando que estes “alinham” seus interesses aos dos acionistas. Contudo, isso reflete um fracasso de governança corporativa, em vez de objetivos fundamentais. O verdadeiro problema da definição de Friedman é que, por mais tecnicamente correta que ela seja, o fato de ter sido mal-entendida faz a diferença: trabalhadores e clientes idealistas hoje se recusam a aceitá-la. A consequência irônica dessa mudança de postura é que as empresas que se comprometem a maximizar somente o valor para os acionistas correm o risco de afastar seus principais apoiadores, o que terá reflexos negativos no preço de suas ações.

Por isso é que, como mostra um relatório recente da consultoria McKinsey, mais empresas vêm se tornando “guiadas por propósito”. Entre os benefícios que elas afirmam oferecer estão um crescimento mais forte da receita (por atraírem clientes socialmente conscientes), redução maior de custos (por exemplo, pela eficiência energética ou hídrica) e melhores práticas de recrutamento e motivação de pessoal (tornando o “fazer o bem” um benefício empregatício).

Claro que nenhuma dessas metas vai contra o objetivo de maximizar o lucro dos acionistas. O propósito empresarial só é útil quando empolga o público mais crítico. Se a ideia do propósito é agradar a todo mundo, no entanto, ele introduzirá padrões inatingíveis e será um tiro no pé. O segredo é a chefia deixar claro como escolherá, entre diferentes públicos, quando deve haver compensações.

Por exemplo, quando o Google decidiu deixar um programa do governo americano para desenvolver inteligência artificial com fins militares, sinalizou que as queixas de seus funcionários importavam mais do que os interesses de um cliente grande e lucrativo. Como resultado, todos os funcionários e clientes do Google têm uma ideia melhor de como a empresa põe na balança os interesses deles, e essa clareza será benéfica no longo prazo, inclusive para o preço das ações da empresa.

Algumas empresas têm levado a situação ainda mais longe, como as que bolaram diretrizes de sustentabilidade para si próprias e para os fornecedores, na falta de regulamentações estatais. Ações coletivas de bom tom empresarial são preocupantes: diretrizes que as grandes companhias conseguem cumprir facilmente podem manter pequenos entrantes fora do mercado, e compradores bem-intencionados podem formar “cartéis” para pressionar fornecedores. Ou seja, seria melhor que as empresas pressionassem os governos eleitos a regulamentar, em vez de agir por conta própria.

Por fim, há o problema crescente do discurso e da influência política corporativa. Hoje, muitos stakeholders querem que as empresas se posicionem sobre temas como as restrições aos direitos LGBTQ+ em alguns estados americanos. Frequentemente, são os mesmos stakeholders contrários à ideia de usar dinheiro da empresa para influenciar eleições. Em geral, intervenções políticas que fogem ao escopo dos interesses comerciais levantam profundas dúvidas sobre a legitimidade: de quem são as opiniões representadas? Da diretoria? Mas os gestores foram nomeados por sua competência em dirigir empresas, e não por suas opiniões políticas. E os stakeholders? Qual é o grupo deles, e com base em quê?

As empresas deveriam ter cuidado neste ponto. Embora tenhamos processos políticos para premiar ou punir ações públicas e processos corporativos para responsabilizar gestores, nos faltam mecanismos robustos para monitorar e investigar empresas que assumem papéis que normalmente são dos governos. Até que tais mecanismos existam, empresas que assumirem responsabilidades públicas correm o risco de passar dos limites da aprovação pública. Melhor não mexer no que está quieto.