Os executivos da multinacional de biotecnologia para a agricultura Monsanto perceberam, em 2014, que precisavam organizar seus complexos processos para atender melhor o mercado e ganhar eficiência.

Os sinais de insatisfação, materializados numa pesquisa de opinião, eram evidentes. Num levantamento com cerca de 1.000 clientes, a maioria avaliou a operação como confusa e afirmou ter dificuldade de saber a quem procurar quando aparecia um problema após a compra. Numa escala de -100 a 100 de uma pesquisa interna, a avaliação era de -11. Ou seja, havia mais detratores do que promotores espontâneos da marca.

Naquele momento, toda a estrutura de venda, entrega e relacionamento com o cliente das três principais frentes de negócios da companhia — soja, milho e defensivos agrícolas — operava de forma separada. O diagnóstico era que integrar as áreas seria a melhor saída. “Sem processos comuns era muito mais difícil obter sinergia e melhorar a eficiência da companhia”, diz Carlos Ricardo Andrade, que comandou a transformação e acaba de assumir o cargo de diretor de supply chain da alemã Bayer, que comprou globalmente a Monsanto em junho. Veja, a seguir, os principais passos da integração na Monsanto e seus resultados.