Não faz muito tempo, Ricardo Semler resolveu visitar uma das sedes da Semco, da qual foi CEO por mais de 20 anos e é o maior acionista — fundado pelo pai dele, o grupo vende, principalmente, equipamentos industriais. Acompanhado da mulher, Fernanda Ralston, fundadora do hotel Botanique, na Serra da Mantiqueira, precisou dar meia-volta. “Desculpe, mas não sei quem é o senhor e não posso deixá-lo entrar”, ouviu do segurança à porta.

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“As poucas pessoas que eu conheço não estavam lá”, diverte-se o empresário, afastado do dia a dia do grupo há mais de dez anos. “É muito libertador poder acordar e saber que ninguém está esperando uma decisão sua. E tenho absoluta confiança nas pessoas que estão tocando a companhia.”

Hoje ele se dedica principalmente a dois outros negócios. A rede de escolas Lumiar, frequentada pelos seus filhos mais novos — ele tem quatro, de dois casamentos —, dá liberdade para os alunos estudarem só o que lhes interessa, com a ajuda de tutores. O Semco Style Institute é uma empresa de consultoria que prega soluções heterodoxas como a autogestão — o banco ABN Amro acatou e demitiu 392 dos 420 gerentes de agências, distribuindo as tarefas entre os demais funcionários.

As vantagens de medidas do tipo, Semler promete esmiuçar em seu próximo livro, ainda sem data prevista — sua obra mais conhecida, Virando a Própria Mesa, responde por boa parte dos 2,3 milhões de exemplares vendidos dos vários livros publicados. De sua casa na Serra da Mantiqueira, o empresário conversou com a EXAME por meio de uma chamada de vídeo — poucos dias antes de se mudar com a família para San Diego, na Califórnia.

Você diz que a Semco está preparada para o novo normal desde os anos 1980. Por quê?

É um processo que ganhou força quando resolvemos repensar a nossa sede, para a qual ia gente de tudo quanto era lado. Mantivemos um escritório maior e abrimos 13 menores São Paulo afora. À noite, o pessoal da limpeza passou a empurrar todas as mesas e cadeiras, que ganharam rodinhas e deixaram de ter dono, para uma espécie de estacionamento. Todo funcionário ganhou um locker e, ao chegar, passou a ser obrigado a empurrar sua mesa para perto das pessoas com quem trabalharia naquele dia.

Forçou diretor a sentar do lado de estagiário e inaugurou o trabalho híbrido. Com 14 escritórios, não dá mais para saber se você está em um deles ou em casa. Aquele raciocínio de funcionário público, de deixar o paletó na cadeira para dizer que veio trabalhar, acabou. O impacto na produtividade foi enorme. E nunca mais soubemos quantas horas cada pessoa trabalha por dia ou onde.

A pandemia obrigou agora outras empresas a adotar esse modelo, provisoriamente, do dia para a noite. Para funcionar de verdade não precisaria ser implantado aos poucos?

Agora todo mundo entendeu que, sim, dá para ser do dia para a noite. Quando eu falava isso há décadas todo mundo dizia: “Não dá, os funcionários precisam ficar juntos, como vou saber se estão trabalhando?”. Tudo conversa mole. Funciona tanto para banco quanto para a GM. Para nós nunca foi uma questão.

As que nos pautam sempre foram estas: “Alguém quer os produtos que estamos fazendo? Estão bem precificados? Têm qualidade?”. Para outras questões não temos nem um minuto. Quando passamos de 5.000 funcionários, por sinal, tínhamos só duas pessoas no RH. Não precisa ter departamento para isso. Você que controle seus 30 dias de férias. Quer dividir em perío­dos de cinco dias? Só avisa. Nosso intuito sempre foi retirar o que chamo de regras de internato.

Dizer para seu funcionário a hora que ele precisa chegar, como ele precisa se vestir, é tratá-lo como adolescente.

O trabalho híbrido e o home office não estimulam a cultura workaholic?

Em vez de comprar as horas de seus funcionários, as empresas deveriam contratar resultados. Lembro que na Semco tinha uma pessoa que precisava vender 57 bombas de navio por semana. Falávamos: “Se você vender todas até quarta-feira, por favor, vá para a praia. Só não vá vender mais na quinta e na sexta”. Porque criaria um problema de inventário, de atraso de produção.

Se ele achasse que dava para aumentar para 65 por semana, aí seria o caso de sentar todo mundo e estudar a ideia. Sair vendendo mais “porque é melhor” é uma bobagem completa, assim como “crescer por crescer”. Na Semco isso vale há 20 anos. E que estresse é ruim para a saúde, assim como ficar longe dos filhos, todo mundo sabe. But it’s up to you. Só que uma hora todo mundo se ajusta. Alguns levam dois meses para encontrar o equilíbrio, outros demoram dois anos.

Funciona para qualquer gestor e funcionário?

Quando um funcionário não sabe exatamente o que ele precisa fazer nem você, passou da hora de vocês sentarem para definir. Você está pagando para ele fazer o quê? Responder a essa pergunta é um ótimo exercício. Quando se trabalha dentro de uma pirâmide, com muitas pessoas se ajudando e horários definidos, a resposta dificilmente fica clara.

Se ainda não deu a hora do funcionário, mas ele já cumpriu as tarefas dele, é preciso arranjar mais uma? É uma bobagem. Na Semco damos autonomia até para a participação em reuniões. Vai quem quer. Encheu o saco? Vai embora. O problema que motivou a reunião não foi resolvido porque todo mundo foi embora? Significa que não há gente comprometida na empresa, e que é melhor descobrir quanto antes.

Com a pandemia debelada, as empresas vão manter algo desses meses de home office e trabalho híbrido ou voltará tudo ao que era antes?

É preciso ter QI corporativo muito baixo para regressar à realidade de antes, mas acredito que as empresas vão se permitir no máximo um lampejo ou outro de modernidade. Motivados, provavelmente, por interesses primitivos. O de economizar 100.000 reais por mês, por exemplo, com a devolução de alguns andares da sede, alugada.

Com isso, os funcionários serão obrigados a trabalhar de casa em parte da semana. As mudanças virão mais de raciocínios desse tipo. As empresas mais contemporâneas talvez adotem o trabalho híbrido de vez. Não existe segredo. Em dez dias todo mundo aprendeu a usar o Zoom e a se virar no home office. Depois, quando a pandemia deixar, é só ir para o escritório quando quiser. Não há dificuldade alguma.

A geo­localização é irrelevante. Tenho sócios com os quais nunca encontrei, nem sei nada sobre eles. Três são nômades digitais. Um fala: “Estou na Sérvia hoje”. Outro diz: “Estou morando agora em Bali”. Há quem se recuse a aceitar, mas esse é o mundo de hoje.

Por que resolveu se mudar para os Estados Unidos?

A soma de três fatores. Um deles é a globalização de meus negócios. A sede da Lumiar fica em Palo Alto, na Califórnia, e os maiores escritórios do Semco Style Institute, cuja sede fica em Amsterdã, são os de Tóquio, Quioto, Osaka e Xangai. Estão mais perto da Costa Oeste dos Estados Unidos que do Brasil.

Tem também a minha vontade e da Fernanda de colocar nossos três filhos, de 11 e 12 anos, em uma escola pública para expô-los à diversidade racial, étnica, ideológica. Isso não é possível no Brasil. Por fim, o país está muito chato. E não vai deixar de ser tão cedo. Não há nada de bonito, importante ou animador sendo discutido por aqui.

Tudo gira em torno dessas pequenas rusgas entre esquerda e direita. O Brasil está perdendo a chance de ser grande. Resolvi esperar o cenário melhorar.

O modo como o Brasil geriu a pandemia até aqui é um fator?

Aqui tenho uma aflição de curto prazo, mas não de médio prazo. A pandemia vai ser resolvida no Brasil. Se o governo federal não comprou vacinas suficientes, os governadores vão comprar, os prefeitos... Alguém vai comprar. Há solução e o Brasil tem uma estrutura logística extraordinária de vacinação, conhece o assunto pra burro. Agora, ainda há meses aflitivos pela frente.

O senhor é favorável à compra de vacinas pela iniciativa privada?

Não há como as empresas comprarem sem respingar na cidadania. À primeira vista não parece haver problema. Compra-se só para a empresa, doa-se metade, facilita-se o trabalho do governo. Mas empresas são predadoras por definição e procedem de maneira hierárquica e não democrática.

Os primeiros vacinados seriam os diretores, os gerentes, talvez a família deles. E, como não há vacina suficiente no mundo todo — pelo menos por enquanto —, permitir que as empresas comprem significa, necessariamente, tomar o lugar de uma senhora negra de uma comunidade. Não há como fazer com ética. Jamais me envolveria em algo do tipo.

Em um artigo publicado na Folha de S.Paulo antes da última eleição presidencial, o senhor afirmou que “as elites deste país sempre foram atrasadas, desde antes da ditadura” e que “este é um país que precisa de governo para quem tem pouco, a quase totalidade dos cidadãos”. No fim, conclamou, se opondo a Bolsonaro: “Não se vota com bílis. O PT errou sem parar nos 12 anos, mas talvez queira e possa mostrar, num segundo ciclo, que ainda é melhor do que o Centrão megacorrupto ou uma ditadura autoritária”. Ainda enxerga a elite brasileira dessa forma?

Minha óptica continua intacta. Vejo, na recente manifestação da minha classe profissional [refere-se à carta assinada por cerca de 1.500 empresários e economistas pedindo medidas para frear a pandemia], um atraso tão indesculpável quanto o da vacinação — tudo já estava claro há dez meses.

A elite econômica brasileira é muito medrosa e só age, em última instância, quando o jogo já está perdido. Além disso, tem a ilusão obsoleta de que uma terceira via — de mãos dadas com o balcão de negócios que é o Centrão ou com algum neó­fito ingênuo — pode controlar o clima financeiro do país. Mas é só olhar o dólar da gestão do PT, que custava em média 3 reais, e compará-lo com o do Temer e o do Paulo Guedes. A máxima de que a direita preserva melhor os interesses da elite econômica não vale mais.

Caso a eleição de 2022 termine entre Bolsonaro e o PT, talvez com Lula como cabeça de chapa, o artigo continua atual ou demandaria algum ajuste?

Continuaria igual. Se as elites não aceitarem que é o foco nas classes C e D que vai determinar o futuro econômico do país, vamos ficar patinando, escondidos atrás de guaritas, protegendo o patrimônio do 1% que não precisa de proteção alguma.

O senhor continua filiado ao PSDB?

Desfiliei-me há cerca de dois anos com uma carta para o FHC, que foi muito simpático na resposta. O partido ao qual me filiei não se assemelha ao Centrão que está virando.

Na mesma época que a rede Four Seasons saiu do país, no ano passado, o Botanique se associou à Six Senses. O que isso diz sobre a hotelaria de luxo?

O Botanique é um projeto da Fernanda, não me envolvi. Mas minha impressão é de que os conceitos de luxo mudaram há muito tempo. O Brasil ainda insiste em apostar no mármore travertino, no garçom formal. A época na qual o chique era alugar um carrão, se hospedar no George V, em Paris, já passou. Hoje é bobo.

O Four Seasons montou em São Paulo um hotel das antigas, com uns quartinhos nos quais era difícil perceber o luxo. E rapidamente percebeu que não há muito mais espaço para esse tipo de hotelaria. O pós-luxo, defendido pelo Botanique, privilegia a tranquilidade, o silêncio, expe­riências únicas, o atendimento discreto. Enfiar grife em tudo seria muito mais fácil.

Qual é o impacto da pandemia na educação de maneira geral e na Lumiar, em particular?

Vejo um estrago muito positivo. Todo mundo que assistiu a uma aula online de um filho ficou horrorizado. A reação em geral é esta: “Não é possível que estejam ensinando da mesma forma que aprendi 20 anos atrás”. Continua a professorinha, agora na versão digital, pedindo para abrir a apostila na página 76. E a ensinar, por exemplo, a diferença entre derme e epiderme, que todo mundo esquece em três meses.

Essa constatação generalizada de que o ensino não avançou pode desencadear mudanças bem-vindas. Para a Lumiar a adaptação à pandemia foi fácil. Em resumo, o princípio dela é que o papel do professor tradicional obsoletou. Temos o que chamamos de tutor, cujo papel é descobrir no que seu grupo de alunos está interessado. Porque se eles não estiverem interessados não vai ter santo que resolva.

Querem entender por que uma ponte não cai? Como se forma um tsunami? Com isso montamos os cursos. Também criamos o que chamamos de mestres digitais. Se o assunto de interesse é Picasso, por exemplo, vamos atrás de quem é o maior especialista no assunto no mundo. E todos os alunos podem se comunicar com ele de maneira online, com tradução simultânea, durante 15 minutos.

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