No dia em que a Amazon anunciou que compraria a Whole Foods Market, em 2017, Jeff Wilke, então czar de varejo da Amazon, tentou tranquilizar um grande grupo de funcionários — reunidos em uma sala de conferências acima da loja principal de uma mercearia sofisticada em Austin — de que sua vida não seria virada de cabeça para baixo por aquele acordo. Foi nessa ocasião que ele se referiu aos mirtilos como sendo vegetais.

Executivos da Whole Foods se revoltaram. “Mirtilo não é vegetal”, interrompeu o cofundador John Mackey. “E foi assim que começou”, acrescentou Walter Robb, ex codiretor executivo da Whole, antes de Mackey oferecer a Wilke uma saída: “Estamos aprendendo”, disse ele.

A confusão apontou para a estranheza de uma união de 13,7 bilhões de dólares entre uma empresa cujas principais competências eram logística de comércio eletrônico e computação em nuvem e uma rede de supermercados atendendo pessoas que queriam escolher entre várias cores de couve-flor.

Isso não quer dizer que não havia lógica nessa união. A Amazon estava há uma década em uma tentativa amplamente malsucedida de vender mantimentos online, e a Whole Foods somaria conhecimentos específicos, juntamente com um trampolim de 500 lojas para o varejo físico.

Mackey entendeu o ingresso na Amazon como uma maneira de proteger sua empresa de investidores que pressionam por uma mudança por causa do decepcionante crescimento. Também oferecia acesso às tomadas de decisão e às inovações orientadas por dados.

“Vamos ver muita tecnologia”, disse Mackey aos funcionários na época. “Acho que vocês verão a Whole Foods evoluir aos trancos e barrancos.”

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A mudança foi menos transformadora do que Mackey previra

A Amazon lançou a entrega nas lojas, suplantando um acordo que a Whole Foods havia oferecido anteriormente por meio da Instacart, mas não fez tanto quanto o esperado para mudar a maneira como a mercearia funcionava. Em vez disso, adotou uma abordagem relativamente prática, pois agora divide a atenção com sua própria rede de mercearias convencionais, a Amazon Fresh.

Mackey se aposentou em 1º de setembro, cerca de 42 anos depois de fundar a Whole Foods e cinco anos depois de vendê-la para a Amazon (ele insiste em chamar o negócio de fusão em vez de aquisição).

Ainda não está claro como a Whole Foods se encaixa nos planos da Amazon de se tornar um importante protagonista em mantimentos. Alguns argumentam que a Whole Foods na verdade enfraqueceu a marca com os cortes de preços da Amazon e as conveniências que não seriam sua prioridade.

“As pessoas que vão às lojas de produtos naturais e orgânicos vão lá por causa da qualidade do produto”, diz David Bishop, sócio da consultoria de supermercados Brick Meets Click, que fez pesquisas com compradores da Whole Foods e de outras redes. “As pessoas não compram deles só por causa do preço.”

O sucessor de Mackey é Jason Buechel, diretor de operações da Whole Foods. Buechel, de 44 anos, é filho de um queijeiro que já trabalhou em uma empresa que fabricava queijo de corda de marca própria para a rede de supermercados. Ele é um silencioso moldador de consenso, enquanto o estilo de liderança de Mackey era impetuoso.

Quando Buechel, ex-consultor de gestão, apareceu na Whole Foods, em 2013, a rede estava com problemas. Outras mercearias entraram no mercado orgânico, enquanto empresas de produtos embalados começaram a comprar startups de alimentos naturais originadas na Whole Foods e levaram seus produtos para Walmart e Target.

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Embora ele tenha pilotado projetos como a adoção do Apple Pay e do Instacart, muito do que Buechel chegou para fazer foi paliativo. A Whole Foods foi organizada para dar muita responsabilidade à gestão regional.

Isso tornou a empresa receptiva às tendências locais, mas também indicava que diferentes lojas usavam sua própria tecnologia de ponto de venda e manutenção de registros. O orçamento era uma bagunça e era difícil rastrear quanto as lojas estavam gastando com pessoal.

Buechel fazia parte do esforço da rede para modernizar e centralizar as compras, o que alguns executivos e compradores de longa data viam como um direcionamento da Whole Foods para ser apenas mais uma rede homogênea.

“Existem mercearias nacionais e seminacionais que estão mais sintonizadas com o que está acontecendo em seu mercado local”, diz Tim Sperry, ex-executivo regional da Whole Foods que saiu em 2006 e hoje assessora varejistas e empresas de alimentos. “Dez anos atrás não se poderia dizer isso.” A Whole Foods rejeita as críticas, com um porta-voz dizendo que estoca mais produtos locais agora do que em 2016.

De certa forma, Buechel tem o perfil clássico de um consumidor de Whole Foods

Ele é um corredor obsessivo, que abandonou a cafeína e se interessou pela crioterapia, a prática de submeter o corpo a temperaturas muito frias para reduzir inflamações. Ele é famoso por se engajar em profundas discussões sobre qual tipo de lanche de cogumelos mais se aproxima da textura da carne.

Em um comunicado enviado por e-mail, Buechel deu crédito aos funcionários por ajudar a cadeia a crescer nos últimos cinco anos, “em tempos incrivelmente desafiadores, sem comprometer nossos padrões de qualidade, nosso compromisso com nossos clientes ou nosso propósito maior de nutrir as pessoas e o planeta”. Ele disse que apresentará os detalhes de sua visão no próximo ano, mas prometeu pensar no longo prazo enquanto também trabalha para restaurar um pouco da tradicional crocância da Whole Foods.

Muitos dos fãs originais da empresa temem que ela tenha se desviado demais de sua visão inicial para retornar a ela. Mesmo que a rede corra o risco de alienar esses consumidores fiéis, os cortes de preços da era da Amazon não apagaram a reputação de “pagamento integral” entre a população em geral, de acordo com Bishop.

Desde a aquisição, as vendas no segmento de varejo físico da Amazon — predominantemente vendas nas lojas da Whole Foods — cresceram menos do que as de mercearias tradicionais, como Kroger e Albertsons, bem como as cadeias de alimentos naturais, como Sprouts Farmers Market e Natural Grocers. O tráfego de consumidores está abaixo dos níveis pré-aquisição, de acordo com o analista de dados de telefonia móvel Placer.ai.

A Numerator, empresa de pesquisas que se baseiam em painéis de compradores, estima que as lojas físicas da Whole­ Foods respondam por 1,3% do mercado de supermercados dos Estados Unidos, um pouco abaixo do início da pandemia. A fatia geral da Amazon no mercado de supermercados — incluindo seu próprio negócio de mercearia online, entregas de lojas Whole Foods e vendas de sua nova linha de supermercados Fresh — ganhou participação durante esse período, para 1,6%, estima a Numerator.

Porta-vozes da Whole Foods e da Amazon disseram que esses dados são enganosos e que as vendas, o tamanho da cesta e o número de clientes exclusivos cresceram desde a aquisição. A Whole Foods abriu cerca de 60 lojas desde o acordo, com mais 50 em andamento, embora também tenha fechado vários locais com baixo desempenho e abandonado sua linha de lojas menores, a 365 by Whole Foods.

Tony Hoggett, chefe de lojas físicas da Amazon, diz que qualquer ideia de que a empresa esteja insatisfeita com o acordo está “simplesmente errada”, acrescentando que está “incrivelmente feliz com o crescimento e o sucesso da Whole Foods nos últimos cinco anos”.

Hoggett, ex-executivo do gigante britânico de supermercados Tesco, que ingressou na Amazon em janeiro, está mais engajado com a Whole Foods do que os executivos anteriores da Amazon, de acordo com pessoas da Whole Foods que trabalharam com ele.

Há sinais de que ele esteja integrando mais fortemente a cadeia às outras operações de supermercado da Amazon, como uma recente mudança de executivos da Whole Foods que supervisionam o marketing e o setor imobiliário, o que lhes dá essas responsabilidades nos supermercados ­Amazon Fresh.

Os gerentes de produtos da Fresh confiaram em seus colegas da Whole Foods para orientação sobre padrões orgânicos, design de lojas e outros tópicos. A rede mais nova tem 41 lojas, menos de 10% do número de lojas Whole­ Foods.­ Caso venha a se tornar uma operação nacional, a Amazon Fresh deverá isso em parte à Whole Foods.

Enquanto isso, a Whole Foods está testando a abordagem mais tecnológica agressiva da Amazon. Suas lojas na Califórnia e em Washington instalaram o sistema de câmeras de rastreamento de pessoas em lojas sem caixas da Amazon, “Pode Sair Simplesmente”.

O carrinho de compras da Amazon , que permite às pessoas que usam uma cesta de compras especialmente projetada, cheia de câmeras, evitarem as filas nos caixas, está sendo planejado agora para uma loja em Massachusetts.

A maior mudança nas lojas da Whole Foods desde o acordo com a Amazon, no entanto, pode ser a instalação de uma tecnologia rudimentar e pioneira há muito tempo criada por concorrentes que não pertencem a empresas de internet de trilhões de dólares.

Em 2018, os executivos da Whole Foods finalmente começaram a instalar quiosques de autoatendimento, aos quais resistiram por medo de serem impessoais. De lá para cá, o ritmo de instalação dos quiosques aumentou ao longo dos anos. Nicole Davia-Wescoe, presidente da região nordeste da Whole ­Foods, diz que está correndo para colocar mais desses equipamentos em suas lojas. “Precisamos ser relevantes”, diz ela.