São Paulo - No mundo dos negócios, aumentar as vendas é qua-se uma obrigação — pobre do executivo que não tiver uma estratégia para alcançar esse objetivo. Mas nem todas as empresas conseguem crescer.

E nem todas as que crescem conseguem obter um retorno capaz de assegurar a sustentabilidade do negócio. Em outras palavras, crescer é bom, mas pode ser perigoso. Se a expansão não for bem planejada e executada, o tiro pode sair pela culatra.

Que o diga a construtora mineira MRV, a empresa que mais cresceu no Brasil nos últimos cinco anos, de acordo com um levantamento de Melhores e Maiores. Entre 2008 e 2012, suas receitas aumentaram incríveis 517% — no mesmo período, o produto interno bruto brasileiro cresceu 17%. Desde que a MRV foi fundada, no final dos anos 70, seu motor de crescimento tem sido a construção de imóveis residenciais para as classes C e D.

É a empresa com o maior número de empreendimentos financiados pelo programa Minha Casa, Minha Vida, criado pelo governo federal em 2009. Ao todo, a MRV lançou 394 projetos habitacionais dentro desse programa, oferecendo imóveis subsidiados por 90 000 a 200 000 reais.

Não foi fácil para Rubens Menin, fundador e presidente da MRV, administrar a expansão rápida. A escassez de operários de construção civil levou a MRV a recorrer à terceirização da mão de obra. Sem o controle direto do 

processo de contratação de pessoal, a MRV se viu diante de uma enxurrada de ações trabalhistas. Pior: em 2012, teve seu nome incluído por duas vezes no cadastro nacional de empresas acusadas de praticar trabalho análogo ao escravo.

Seu nome já foi retirado da lista suja, mas o incidente manchou a reputação da empresa e atrasou a assinatura de contratos com a Caixa Econômica Federal, que financia os imóveis do Minha Casa, Minha Vida. “Foi uma aberração, mas provamos na Justiça que não usamos trabalho escravo”, afirma Menin.

Segundo ele, o episódio teve um “impacto mínimo” no resultado da MRV em 2012. A acentuada queda dos lucros — quase 50% abaixo do registrado em 2011 — é atribuída a outros fatores, como a redução dos lançamentos imobiliários em razão da desaceleração da economia e do aumento dos custos da mão de obra e do material de construção. “Como atuamos num segmento popular, não conseguimos repassar a alta dos custos aos preços dos imóveis”, diz Menin.

No ranking das campeãs de crescimento nos últimos anos, um dado chama a atenção: entre as 20 primeiras, oito são da indústria da construção.  O crescimento das construtoras foi impulsionado por fatores como o aumento do emprego e da renda, a queda dos juros e a expansão do crédito subsidiado, além do crônico déficit habitacional no Brasil. Ou seja, juntou a fome com a vontade de comer.

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A demanda reprimida inflou as carteiras das construtoras, que espalharam canteiros de obras por todo o país. Desde 2006, mais de 20 empresas do setor foram à bolsa de valores para captar recursos e investir nas boas oportunidades do mercado. Há dois anos, porém, a euforia começou a dar lugar à desconfiança de que algo não ia bem.

Erros de estratégia, alta dos custos e antigos gargalos — como burocracia na concessão de licenças de habitação e falta de mão de obra qualificada — causaram o encolhimento das margens de lucro. Com o atraso dos projetos, o dinheiro também demorou a entrar no caixa, o que obrigou algumas construtoras a adiar novos empreendimentos. Grandes empresas do setor, como a PDG e a Gafisa, fecharam 2012 no vermelho.

Um passo de cada vez

Para reduzir os riscos do crescimento a qualquer custo, uma boa ideia é elaborar planos de longo prazo. “A expansão acelerada é o momento mais arriscado da vida de uma empresa”, diz  Flavio Clemente, gestor do fundo Venture Investimentos, do Rio de Janeiro.  “O empresário fica louco para aumentar seu faturamento e seu valor de mercado, mas não pode sair comprando e somar receitas a esmo.”

A Hering, companhia têxtil catarinense, não caiu nessa armadilha. Seu plano de crescimento foi amadurecido ao longo de mais de uma década. Nos anos 90, a família que controla a empresa começou a redesenhar o modelo de negócios com o objetivo de enfrentar a crescente concorrência de produtos importados.

Ciente da força de sua marca centenária, a empresa decidiu dar uma guinada e investir em lojas próprias. “Crescer é uma questão de escolha, e foi importante seguir um processo até tomar essa decisão. O difícil é concretizar”, diz Fabio Hering, presidente da Hering. “É uma mudança de cultura que precisa ser feita um passo de cada vez.”

Agindo com cautela, a Hering foi uma das empresas que mais cresceram no país nos últimos cinco anos. Suas vendas nesse período aumentaram 189%. Em 2008, a Hering já tinha 230 lojas de sua principal marca. No final deste ano, a previsão é chegar perto de 600.

“Temos estudos que mostram um potencial de 800 lojas, mas preferimos ir com calma”, diz Hering. “Optamos por um crescimento orgânico agressivo, sem aquisições, com os pés no chão.” 

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A guinada da Hering para o varejo, de onde a companhia têxtil tira hoje mais da metade de sua receita, não foi à toa. Como a construção civil, o comércio surfou nos últimos anos a onda de expansão do crédito e da renda. A disputa de preços no varejo exige ganhos de escala, o que explica a presença de algumas empresas do setor entre as campeãs do crescimento por meio de fusões e aquisições.

Os últimos cinco anos foram de consolidação. Entre as empresas que foram às compras está o Magazine Luiza, que elevou 155% vendas ao adquirir redes menores de 2008 a 2012. Já as redes de farmácias Drogasil e Raia se uniram em 2011 para criar a RaiaDrogasil. Juntas, cresceram 156% em cinco anos. 

Um levantamento da consultoria PwC mostra que, em número de fusões e aquisições no Brasil, o varejo só perde para o setor de tecnologia da informação. Em 2012, foram concretizados 77 negócios no varejo, ou 10% do total, ante 13% no segmento de TI.

Segundo Alexandre Pierantoni, sócio da PwC, fusões e aquisições são estratégias de crescimento acelerado bastante usadas em economias como a brasileira, com setores ainda muito pulverizados. Não é só uma questão de oportunidade, mas uma solução adotada por quem deseja ampliar rapidamente a escala de vendas.

“O risco é mais fácil de ser calculado porque a empresa incorpora um negócio que já está operando. Em vez de começar do zero, compra pronto”, diz. Mas comprar algo que já está em operação não é garantia de manutenção das vendas. Os dados mostram que mais da metade das fusões e aquisições não gera os benefícios esperados por quem investiu. Crescer é bom, mas só se o resultado vier junto.