Este é um ano que não será esquecido por ninguém, mas será talvez lembrado como o ano que desafiou os CEOs a ir além de seus limites, já antes turbinados por digital, analytics e ferramentas em tempo real de gestão de performance. A pressão ou disrupção nas cadeias produtivas e de consumo afetou a todos, ­assim como os desafios de fluxo de caixa — é sur­preendente notar, por exemplo, que mais da metade das empresas brasileiras com receita maior que 10 bilhões de reais tem uma dívida de mais de três vezes seu Ebitda. Dois terços das empresas aumentaram seu endividamento no último ano, e um quarto delas mais do que dobrou a dívida.

Diante de um rolo compressor dessa magnitude, com impactos tão diferentes e inesperados por setor e por empresa, as medidas iniciais de ajuste das operações e de proteção de caixa foram necessárias — porém não são suficientes. É fundamental também mostrar coragem e visão de futuro. Os CEOs que estão saindo vencedores desta crise são os que estão sendo rápidos atuando agora, mas também já estão agindo para construir um amanhã melhor.

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Aprendendo com crises severas anteriores, entendemos que, mesmo diante das mesmas adversidades, nem todas as empresas sofrem da mesma maneira. Avaliando o desempenho de mais de 200 empresas brasileiras logo após a crise de 2014-2016 e comparando-o com seu desempenho em 2017-2018, é possível perceber que as melhores empresas ofereceram a seus acionistas um retorno de 47% entre o final de 2016 e o final de 2018.

As piores entregaram apenas 6%. As melhores tiveram um crescimento de receita acumulado de 22% e aumentaram suas margens — enquanto as piores cresceram apenas 8% e mantiveram as margens no mesmo patamar. Diante desses números que mostram a grande dispersão de desempenho entre as empresas brasileiras durante e após uma crise severa, a questão-chave é: quais ações decisivas tomam os CEOs de empresas que entregaram melhores resultados em momentos difíceis?

Ao pesquisar as empresas que reagem melhor a graves crises, identificamos cinco ações em comum. Essas empresas: 1) racionalizam suas despesas para manter a saúde financeira e a capacidade de fazer investimentos; 2) aumentam sua produtividade rapidamente, inclusive durante a crise; 3) pensam no longo prazo na hora de tomar decisões; 4) desenvolvem uma agenda proativa de fusões e aquisições; e 5) ajustam seu modelo de negócios à nova realidade (por exemplo, construindo uma nova unidade) — o que deve ser particularmente importante no momento atual.

As empresas vencedoras diminuíram rapidamente seus custos operacionais como um percentual da receita após a crise em 3 pontos percentuais, terminando 2018 com margens brutas semelhantes às de 2014. Já as empresas não resilientes aumentaram seus custos operacionais em relação à receita em 4 pontos percentuais entre 2014 e 2018 (redução de margem bruta de 32%).

As empresas vencedoras também aumentaram sua dívida líquida em 16% de 2014 a 2018, utilizando esse capital para investir — as não resilientes aumentaram sua dívida líquida em apenas 6%, mas sua alavancagem aumentou devido à redução do Ebitda.

Essas empresas também aumentaram significativamente sua agilidade: entenderam que, sendo impossível prever com precisão como vão se comportar seus clientes em três anos ou mesmo em três meses, devem priorizar a ação e a experimentação. Aprenderam a desenvolver múltiplos cenários para a tomada de decisão de forma mais rápida, dedicando times de alta performance para a tarefa e possibilitando a adaptação dinâmica diante do desenrolar da crise.

Tornaram-se mais flexíveis para aprender e ajustar o plano de acordo com mudanças no contexto e compreenderam que é desnecessário esperar que todos os processos e sistemas sejam plenamente testados antes de agir, aprendendo a construir e ajustar estruturas e entregas de forma mais orgânica e flexível.

Essa forma de trabalhar tem implicações não apenas na velocidade da tomada de decisão mas também na estrutura das organizações. Reuniões diárias de gestão com a participação de CEOs e seus reportes diretos se tornaram frequentes, e o trânsito de informações ficou mais rápido entre diferentes áreas. Provavelmente, os líderes de cada função ou negócio precisarão manter uma rotina semelhante por algum tempo ainda — ou talvez as organizações simplesmente já tenham aprendido a ser mais ágeis e sua forma de trabalhar passe a ser essa, permanentemente.

No entanto, talvez as perguntas mais relevantes agora sejam: qual deve ser a profundidade e a duração da crise para o seu setor e qual é a disrupção em seu modelo de negócios? Basta revitalizar a operação existente ou é preciso criar um novo modelo de negócios? Cada CEO terá de encontrar essas respostas e, o mais importante, agir. Dos líderes, espera-se assertividade na ação no curto prazo e eficácia na direção escolhida para o futuro.

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