Cedo ou tarde, conforme progridem, empresas costumam enfrentar um processo de descompasso administrativo involuntário que acaba por consumir energias e recursos preciosos. Como orquestra desafinada regida por uma mão invisível que faz cada instrumentista se preocupar apenas com sua música, de repente a harmonia coletiva e as prioridades de negócios se perdem. As organizações parecem germinar ordens desencontradas, desperdícios ou faltas, prazos não atendidos, e crescentes reclamações de clientes.

     Será o caos inerente ao desenvolvimento? A resposta é não, desde que haja planejamento. Apesar de tratado pela maioria dos empreendedores como uma função apenas desejável, no mundo real a diferença entre o sucesso e o fracasso de um negócio está no compromisso de determinar e perseguir com seriedade os objetivos definidos. É sobre isto que trata Setting Goals (Estabelecendo Metas, Harvard Business Press), das professoras Penny Locey, co-fundadora do Instituto de Desenvolvimento de Carreiras de New England e Linda Hill, da Escola de Negócios da Universidade de Harvard. Parte de uma coleção que busca oferecer soluções de especialistas para os desafios cotidianos de empresários, o livro lembra uma cartilha com diretrizes e dicas práticas para ajudar o gestor a atuar sobre as três regras de ouro do planejamento: priorizar os objetivos, manter o foco, e medir os resultados.

      Em linguagem simples, os autores chamam a atenção para questões óbvias à primeira vista, mas quase sempre negligenciadas, como a necessidade de consenso e participação de todo o time, sob pena do plano morrer na praia. Entenda-se aqui não só o entendimento de cada membro da equipe, mas também a compra pessoal da idéia, e a vontade legítima de fazer acontecer. Esta questão leva a outra, mais crítica: como evitar que planejamentos naufraguem por falta de avaliação de resultados ao longo do percurso? Metas qualitativas podem trazer ao processo acentuado grau de subjetivismo, o que na prática as torna intangíveis, ou mesmo imensuráveis. Assim, objetivos quantitativos e concretos conseguem engajar as pessoas, ao se transformar em desafios consistentes que embutem a motivação individual de melhorar desempenhos e reforçar habilidades. Por exemplo: ao invés de estabelecer a melhoria de vendas, é mais apropriado definir um percentual ou volume (realístico) de crescimento entre períodos. Mas como receita culinária, não se deve descuidar das doses corretas dos ingredientes para não estragar a comida. Por isto, excessivo uso em metas quantitativas pode levar a equipe a se tornar desatenta a questões vitais, como garantir a própria base de negócios conquistada. Se a preocupação central do plano for o puro e simples aumento do volume de vendas, questões como a importância de manter os clientes satisfeitos ou longe da concorrência podem ser negligenciados, com resultados catastróficos.

       Quando se trata de estabelecer e revisar metas, ensinam as autoras, o que pesa no frigir dos ovos é o bom senso, representado por três perguntas: As metas são realísticas, levando em conta as restrições e recursos existentes? Podem ser cumpridas dentro do prazo disponível? São relevantes e alinhadas com os objetivos da empresa? Não se deve esquecer também que mudar diretrizes no meio do caminho e de forma abrupta gera confusão a todos os envolvidos. Neste caso é melhor adaptar suavemente, ou até remover a meta, pois o que está em jogo é refletir as reais condições existentes de negócio. Não precisa nem as autoras ensinar: o plano está a serviço do negócio, e não o contrário.