Mais do que qualquer outra coisa que fizemos para nos preparar para o sucesso, tomar a decisão de demitir nosso primeiro cliente foi a confirmação de que nosso negócio não apenas seria bem-sucedido, mas sim, muito bem-sucedido.

Isso pode soar um pouco doido. Nós até podemos ouvir você dizendo “O quê? Vocês estão doidos? Como podem administrar um negócios se vocês estão recusando dinheiro logo no começo?”. Acontece que os primeiros clientes que você tem como negócio – quase como os primeiros amigos que você faz na faculdade – sinalizam sua perspectiva, sua atitude e nós até arriscasmo dizer que eles também moldam seu perfil para os próximos anos. Ou seja: escolha mal e você está ferrado.

Se nós queremos que a Ben & Andrew seja o sucesso que nós temos certeza que ela pode ser, é vital que nossos primeiros clientes reflitam e complementem nossos valores. O cliente em questão não fazia isso.

À primeira vista, tudo parecia ótimo. A área de negócios deles era fascinante. Eles tinham uma nova proposta audaciosa, que, se bem-sucedida, poderia revolucionar o mercado em que eles atuavam. Além disso, poderia gerar bilhões (senão trilhões) de dólares em rendimentos.

E nós havíamos negociado não apenas um pagamento em dinheiro pela consultoria que demos à empresa, mas uma cota de participação bastante atraente.

Então, o que poderia haver de tão ruim para que nós decidíssemos em um mês que isso não funcionaria?

A resposta está na forma como nós preparamos e lançamos nosso negócio. Ele surgiu depois de muitas conversas que tivemos desde quando a Ben & Andrew era apenas uma sugestão, uma fagulha de ideia para um negócio que criaríamos juntos.

Desde o início, nós tínhamos sido muito claros quanto ao tipo de empresa que queríamos construir. O nosso negócio seria construído sobre o alicerce da curiosidade, criatividade e abertura para novas e inesperadas influências. Nossa abordagem Tripple-Bottom-Line 2.0, a qual combina o melhor aprendizado de setores culturais, sociais e que visam ao lucro, presume que as pessoas com as quais trabalharemos serão igualmente curiosas, criativas e abertas.

Em 2014, saímos de nosso primeiro dia inteiramente dedicado a um cliente, convencidos de que eles não compartilhavam nossa visão. Então nós os demitimos. Dissemos a eles que não éramos o negócio certo para desenvolver a empresa deles. Dissemos que gostaríamos de ser pagos apenas pelo trabalho que tínhamos realizado até aquele ponto, mas que não contestaríamos caso eles decidissem que não iriam nos pagar.

Na verdade nós decidimos não perder mais nem um minuto de nosso tempo e energia com as pessoas erradas. Mesmo a Ben & Andrew sendo um negócio pequeno e novo, temos que fomentar nossos valores desde o início e torna-los sagrados para a empresa. Só dessa forma teremos fundações sólidas, a partir das quais será possível construir um negócio que irá longe.

Por isso, não ande com a turma errada. As pessoas que andam com você não apenas dizem mais sobre você do que você pode imaginar, como também definem a direção do seu negócio, o que muito provavelmente irá definir quem você é e as coisas que você faz.

O grande aprendizado para nós, ao demitir um cliente logo no começo, foi que precisávamos melhorar nossa capacidade de identificar essas tensões mais rapidamente, economizando tempo e energia, tanto nossa e como de nossos clientes. Nãoo nos leve a mal, nosso cliente não era “ruim”, eles eram apenas incompatíveis com nossa trajetória. Com isso em mente, aqui vão meia dúzia de dicas que, nós esperamos, podem te ajudar a saber se seus clientes são inadequados para vocês, logo no início:

1. Você almeja encontrar cliente como se fossem um amigo?

Existe um sentimento que você tem quando vai encontrar um cliente. Pode ser parecido com as borboletas no estômago que você sente quando está em um primeiro encontro; pode ser reconfortante, como se você estivesse indo para casa; ou pode ser um nó em suas entranhas, como se você estivesse de frente para o diretor da escola. Ouça esses sentimentos, geralmente, eles não estão errados.

2. Eles te respeitam por suas diferenças de opinião e de abordagem, em vez de buscar em você somente uma concordância passiva?

Se você os desafia, ou se eles te desafiam, esse é um processo excitante e, ao final, positivo? Você se vê discordando veementemente de uma forma passional, cheia de boas intenções e de trocas de perspectiva, mas depois acaba usando a visão deles como se fosse a sua em um outro encontro? E essa troca é mútua? Caso seja, isso é um bom sinal.

3. Você consegue aprender com eles o mesmo tanto que eles aprendem com você?

Relacionado ao último ponto, sua relação é uma de iguais, na qual fica difícil ver quem é o cliente e quem é o contratado; quem é a startup e quem é o fundador; quem é o estudante e quem é o professor? Nós acreditamos que, quanto mais difícil for determinar esses limites, melhor.

4. Você conversa sobre eles e passa esses detalhes para outras pessoas?

Você está tão orgulhoso de ser associado com eles que demonstra isso ao relacionar sua reputação a deles, passando esses detalhes a outras pessoas que você confia e ama? Se sim, esse é o caminho.

5. Eles conversam sobre você e passam esses detalhes para outras pessoas?

Eles estão tão orgulhosos de serem associados a você, e tão confiantes de que sua relação é forte, que eles passam detalhes sobre você para outras pessoas, mesmo que (na superfície) isso signifique arriscar o tempo e atenção que eles recebem de você?

6. Você tem que explicar o que você faz em detalhes minuciosos ou eles simplesmente entendem?

Esse é, talvez, o mais importante dos sinais. Boas relações parecem não necessitar de muita explicação. Elas simplesmente funcionam. Se parece que é um trabalho duro, na maioria das vezes, é porque provavelmente é.

Desafio irracional: Observe as pessoas a seu redor – seus colegas, temporários, empregados e até mesmo seus amigos. Reflita se eles se encaixam com sua visão sobre onde você quer chegar. Se a resposta é “não”, tire um tempo para considerar seriamente o que está impedindo você de cortar esses laços.

O conteúdo original você encontra aqui.

Texto originalmente publicado no site da Endeavor.