As roupas da marca Amaro podem ser vistas em anúncios por redes sociais e sites, mas também em suas 15 lojas físicas. A fashiontech busca ser a startup brasileira que trará a "moda do futuro": consumidoras comprarão no canal preferido, mas a Amaro sempre recolherá dados que tornem sua produção mais de acordo com as preferências das clientes -- e mais lucrativa.

O negócios dos empreendedores Dominique Oliver, Lodovico Brioschi e Roberto Thiele venderá 1,5 milhão de peças neste ano, com um aumento de 50% no faturamento. É a prova da popularização crescente de um modelo de negócio direto ao consumidor, que existe há anos em mercados como os Estados Unidos. A Amaro, porém, ainda precisa esperar a adoção crescente de compras pela internet para cair, de fato, na rotina das consumidoras brasileiras de moda.

A união do online com o físico

A Amaro foi criada em 2012, quando pouco se falava por aqui em modelos de atendimento direct to consumer (D2C) ou em marcas nativas digitais verticalizadas. A ideia de fabricar os produtos e vendê-los por canais também próprios era popular no mercado americano, por meio de marcas como Bonobos (roupas), Casper (colchões) e Warby Parker (óculos).

O suíço Dominique Oliver fazia operações de aquisição, fusão e reestruturação em varejistas de moda em um banco de investimentos. Viu empresas com poucas margens devido a modelos de distribuição complicados, pagando comissões a distribuidores e revendedores. O executivo também percebeu um mercado brasileiro grande, com disposição para testar novas tecnologias e com oportunidade de criar um modelo que cortasse intermediários para aumentar o poder de compra dos consumidores de moda. Sua ideia era fundar um negócio completamente online e de marca forte, como Dafiti e Netshoes, mas que tivesse também produtos de fabricação própria, mais ágil. 

Em 2012, Oliver criou em terras brasileiras a loja virtual de moda Amaro. Fazem parte do negócio os sócios Lodovico Brioschi, suíço, e Roberto Thiele, brasileiro. A Amaro abandona a premissa de coleções por temporada, produzindo 100 itens por semana. As ideias sobre o que produzir vêm do contato com as clientes e a posterior coleta de dados. As informações vêm das redes sociais; das avaliações de produtos na loja virtual; e do mapeamento de quais atributos geram mais vendas dentre 150 variáveis mapeadas (uma cor, um preço, um tecido ou um caimento específico).

A empresa apostou desde cedo em compras no smartphone e cresceu com a adoção crescente do mobile, ajudando nas vendas e na sua coleta de dados. Hoje, 70% das vendas na Amaro acontecem pelo celular. Para Oliver, o número pode chegar a 80% porque o modelo direto ao consumidor se tornou mais comum em terras brasileiras nos últimos anos.

Se as indagações sobre segurança com compras online diminuíram, a penetração do comércio eletrônico no mercado de moda ainda precisa aumentar para a Amaro ganhar mais popularidade. No Brasil, 3,8% das compras no setor de calçados e vestuário estão no online, segundo estudos da Euromonitor disponibilizados pela Amaro. Nos Estados Unidos, a taxa é de 20,4%. Na China, de 28,9%.

“O brasileiro já está experimentando com empresas digitais, do Airbnb ao Rappi e Uber. Temos exemplos pequenos de empresas digitais D2C, mas eles estão crescendo. Aumentando a porcentagem do comércio eletrônico na moda, nosso modelo fica cada vez mais escalável e viável”, diz Oliver. A Amaro é um dos exemplos mais conhecidos, convivendo com pequenos e-commerces como Beatnik and Sons (bolsas), Insider Store (roupas masculinas) e Livo (óculos).

Parte das compras pelo celular acontece nas guide shops, lojas físicas da Amaro voltadas para a experimentação. Criadas em 2015, as guide shops são responsáveis por um quarto das vendas.

“A loja tem o objetivo de criar o primeiro contato com o cliente, e não o último. Nossas vendedores não têm metas apenas de venda, mas de mostrar ao maior número de pessoas como funciona nosso modelo. Forçar a venda abaixaria nosso Net Promoter Score [NPS]”, diz Oliver. A métrica, que mede a satisfação dos consumidores, ronda 80 pontos na Amaro (o máximo é de 100 pontos). Segundo a empresa, a média do mercado está em 40 pontos.

A cliente experimenta e paga apenas por meio de canais online, como computadores instalados nas lojas ou seu próprio celular. O processo garante que a Amaro tenha os dados em mãos. Em uma loja física comum, a fabricante recuperar as informações que clientes deram aos vendedores é um caminho tortuoso. Também já acostuma as consumidoras ao processo de compra online. Nas aquisições seguintes, elas costumam recorrer à loja virtual da Amaro. Há 12 guide shops em cidades como Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Rio de Janeiro e São Paulo.

A Amaro espera um ritmo de quatro guide shops abertas por ano. O negócio olha os históricos de venda de sua loja virtual para basear a escolha de novos locais. Os próximos alvos são Brasília e a região Nordeste, ainda pouco explorados por conta da incipiente penetração do comércio eletrônico e altos preços de frete decorrentes.

A Amaro aumentou a equipe de desenvolvimento de produto e de engenharia para desenvolver seus diferenciais tecnológicos e melhorar a experiência de uso, desde atendimento nos celulares até retirada sem frete nas lojas físicas. A startup tem 200 funcionários em sua sede, 50 deles em tecnologia. Além disso, há outros 220 membros nos guide shops e no centro de distribuição da marca.

A Amaro se coloca entre as magazines e as grifes quanto ao preço dos acessórios e roupas. O tíquete médio é de 300 reais, com cerca de 2,1 itens por compra. A Amaro cada vez mais lança produtos de faixas de preço menores e maiores, atraindo outros perfis de consumidores. Em seus sete anos de atuação, a Amaro atendeu 500 mil consumidores. Apenas neste ano, cerca de 1,5 milhão de itens serão vendidos e o faturamento irá se expandir em 50%. Oliver busca uma taxa similar em 2020.

Nem tudo é apenas tecnologia. Amaro está cada vez mais se aproximando de bandeiras como expressão autêntica pela moda e impacto ambiental -- está trabalhando com sacos plásticos recolhidos do litoral, por exemplo. “O posicionamento faz a diferença no direct to consumer. O relacionamento começa antes da necessidade de compra, e ela pode inclusive ser gerada diante desses princípios”, diz Oliver.

Para a Amaro, o segredo é planejar e esperar.