O paulista Ubirajara Pasquoto, de 53 anos, gosta de mostrar aos visitantes a sala que seu pai, Angelo, ocupava na sede da rede de lojas de móveis e eletrodomésticos Cybelar, em Tietê, no interior paulista.

"Mantive tudo como ele deixou antes de morrer, há oito anos", diz. Na última década, Pasquoto fez da empresa fundada pelo pai um negócio que faturou mais de 360 milhões de reais em 2010.

Para crescer, usou um bocado de conversa — seus vendedores são orientados a passar o tempo conversando com os clientes, ouvindo suas necessidades e batendo papo sobre assuntos do dia a dia.

"O consumidor do interior gosta de proximidade", diz. Neste depoimento a Exame PME, Pasquoto conta a trajetória da empresa e seus planos para o futuro. 

A Cybelar teve origem numa marcenaria que meu pai mantinha em Tietê desde os anos 50. Nós morávamos nos fundos da fábrica. Na frente, com saída para a rua, havia uma pequena loja para vender mesas, sofás, jogos de cozinha e outros móveis que ele próprio fazia.

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Para aumentar as receitas, também vendíamos alguns eletrodomésticos, como fogões e geladeiras, além de botijões de gás. Lembro que muitas vezes acordava cedo aos domingos para atender algum vizinho esbaforido que precisava de gás para o almoço da família. 

Na década de 70, meu pai decidiu deixar a marcenaria de lado e investir na loja. Na época, ele visitou feiras do setor na Itália e na Alemanha, e percebeu que se quisesse continuar fabricando móveis precisaria ter capital para investir em máquinas mais modernas.

Era um tempo em que o polo moveleiro de Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, estava se formando. Nas viagens, meu pai conheceu muitos empreendedores gaúchos e percebeu que eles estavam muito mais avançados do que nós, no interior paulista. Sem dinheiro para fazer os investimentos necessários para modernizar a empresa, ele decidiu concentrar esforços no varejo.

Foi quando escolhemos a marca Cybelar. Meu pai gostava do som da palavra, que parecia um pouco com cibernética, o termo que se usava na época quando se queria falar de computadores e tecnologia e inovação.

Só comecei a trabalhar de verdade na Cybelar aos 23 anos de idade, quando a empresa tinha três lojas. Eu acabara de me formar em administração e era trainee na Santista Têxtil quando meu pai propôs que eu o ajudasse com os negócios.

Eu achava que meu futuro era trabalhar em grandes companhias, mas na época meu chefe me aconselhou a aceitar a oferta de meu pai. Ele disse que, cedo ou tarde, eu acabaria voltando para casa, e era melhor não adiar a decisão. 

Ao voltar a Tietê, me achava o cara. Convenci meu pai a fechar a marcenaria, que ainda funcionava. Disse a ele que a fabricação de móveis representava apenas 3% do faturamento do negócio e seria melhor concentrar nossos recursos na abertura de mais lojas. No começo, ele concordou com a ideia.

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Demitimos os funcionários e fechamos a fábrica. Só que, semanas depois, meu pai veio com uma conversa de que precisávamos reabrir a marcenaria e começar a produzir móveis para as lojas que planejávamos abrir. Menos de dois meses depois, estávamos produzindo de novo e 80% dos funcionários demitidos haviam sido recontratados. 

No fundo, acredito que meu pai tentava me ensinar uma lição. Para ele, era primordial manter os funcionários e formar uma cultura de gente comprometida com a empresa. Essa ainda é uma das principais características da Cybelar. Muitos funcionários que começaram a trabalhar com meu pai nos tempos da marcenaria estão no negócio até hoje e vão se aposentar aqui.Três deles trabalham na empresa há 50 anos.

Quando saem para fazer compras, os consumidores das pequenas cidades do interior gostam de ser aten­didos por vendedores que ouçam seus problemas, expliquem detalhadamente como funcionam os produtos, perguntem como vão os filhos e a família.

É um comportamento muito diferente daquele dos consumidores da cidade grande, que preferem um atendimento mais impessoal e têm menos paciência para bater papo. Esse tipo de atendimento não se aprende em cursos de técnicas de vendas, mas pelo exemplo dos mais experientes.

Por isso,  preservar os funcionários foi fundamental para o crescimento da empresa. Acredito que a cultura que construímos na Cybelar seja um de nossos principais patrimônios. 

Durante quase duas décadas, a empresa cresceu devagar, abrindo uma loja aqui, outra ali. No ano 2000, havia 22 lojas da Cybelar. Desde então, foi preciso acelerar a expansão. A consolidação no setor, com as fusões entre as grandes redes de varejo, pressiona as redes regionais a se expandir.

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Ainda assim, nossa opção é crescer com capital próprio, sem endividamento. Manter o caixa saudável e ser conservador ao investir os recursos é um de nossos princípios. Desde que a empresa existe, grandes grupos varejistas, como Arapuã e Hermes Macedo, desapareceram. A estratégia conservadora com as finanças nos ajudou a sobreviver.

Há alguns anos, houve um momento em que precisei rever essa postura cautelosa. Uma das lojas mais an­tigas da Cybelar, num pequeno município chamado Conchal, perto de Tietê, estava enfrentando uma crise. Uma das empresas mais importan­tes da cidade fechou as portas e demitiu centenas de funcionários.

Muitos deles eram nossos clientes e encontraram dificuldade para pagar as contas. Determinei que os demitidos tivessem o vencimento de seus carnês prorrogado em um mês, sem juros. O risco era comprometer a rentabilidade da nossa loja. Mas eu estava preo­cupado em manter a clientela, não em receber os juros. 

Prorrogar o vencimento das contas deu ótimo resultado. Quase todos os consumidores beneficiados conseguiram arrumar emprego, voltaram a ser bons pagadores e a comprar com a gente. Percebi que a flexibilidade na negociação poderia ser um poderoso instrumento para manter uma clientela fiel.

Hoje, quan­do um cliente tem dificuldade para pagar suas contas, ele pode procurar o gerente e pedir a prorrogação do vencimento. O pedido é analisado por um comitê de crédito, que avalia o perfil do cliente.

Com o tempo, esse processo se tornou mais sofisticado, com a utilização de ferramentas como softwares de análise de crédito para saber quando o cliente está numa faixa de risco e quando pode ser importante dar uma força. 

Vivemos um momento bastante desafiador. As grandes redes de varejo continuam se consolidando. Se, por um lado, o crescimento dos grandes concorrentes representa uma ameaça, por outro pode abrir oportunidades para redes regionais, como a Cybelar. À medida que essas companhias ficam maiores, tornam-se menos capazes de entrar nas pequenas cidades onde estamos.

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Tive um exemplo prático bem recente. Há pouco mais de dois anos, a Casas Bahia abriu uma loja enorme aqui em Tietê, que tem menos de 37 000 habitantes. Para a cidade, a loja tinha um bom volume de vendas, mas insuficiente para cobrir os custos de sua operação. No ano passado, a Casas Bahia foi embora.

A Cybelar, com lojas menores e mais simples, consegue ser rentável em municípios que hoje têm menos de 20 000 habitantes, um mercado no qual as grandes redes dificilmente conseguem se manter. 

Hoje a Cybelar é controlada por uma holding que tem como sócios eu e meus seis irmãos. Quatro deles não participam do dia a dia da gestão, mas fazem parte de um conselho de administração que se reúne mensalmente para decidir questões estratégicas. Temos grandes desafios pela frente.

O principal é manter nossa cultura à medida que crescemos. Como garantir nosso padrão de atendimento? Como manter uma política de crédito aberta à negociação com o consumidor quando temos uma carteira com mais de 1,2 milhão de clientes?  Também temos sido bastante assediados por gente interessada em comprar a Cybelar.

Um dia é um fundo de investimento, no outro é um concorrente. Eu e meus irmãos não temos planos de vender a empresa. Pelo contrário, achamos que existem boas oportunidades para adquirir outras redes de varejo regionais.