Durante três dias da última semana de setembro, a empreendedora carioca Eleonora Pizarro, de 36 anos, dona da Boy Brasil, que leva e traz documentos e pequenas encomendas, refletiu mais sobre os rumos que pretende dar aos negócios do que em 11 anos de vida da empresa. Nesse período ela recebeu em seu escritório, no centro do Rio de Janeiro, os quatro consultores do 1o Choque de Gestão Exame PME que foram até lá para diagnosticar o que pode ser reforçado em quatro pilares fundamentais para o crescimento de uma pequena ou média empresa — finanças, marketing, recursos humanos e estratégia e gestão. “Não fazia ideia de quão profundo seria esse mergulho”, diz Eleonora, que, numa disputa com outras três empresas emergentes, foi escolhida em votação pelos leitores de Exame PME para receber a consultoria.

As mais de 20 horas de reuniões que ela e os consultores fizeram deram início à primeira etapa do projeto. Nessa fase, Eleonora levantou, com a ajuda dos consultores, os principais pontos fortes e fracos da empresa. Eles elaboraram dois tipos de lista — uma com tarefas para Eleonora cumprir ainda neste ano e outra com uma lição de casa para 2011 — para cada uma das quatro áreas. Entre os deveres estão aprimorar os controles financeiros, preparar um organograma detalhado, submeter o site a uma reforma geral e implantar processos para ter
mais domínio da gestão. “Acredito que as melhorias vão ajudar muito a Boy Brasil a crescer em 2011”, diz Eleonora. Para este ano, sua expectativa é colher um faturamento de 3,3 milhões de reais, aproximadamente 40% mais do que no ano passado.

Os desafios à frente de Eleonora são muito parecidos com os de inúmeras pequenas e médias empresas que surgiram em algum momento a partir de uma oportunidade vislumbrada pelo fundador e que depois — embaladas pelo mercado, pela qualidade do que entregam, pela assertividade e persistência do empreendedor (e, não raramente, por tudo isso junto) — cresceram num ritmo mais rápido do que suas possibilidades de planejar o futuro e tocar detalhes da operação ao mesmo tempo.

Eleonora criou a Boy Brasil em 1999, dois anos depois de comandar a franquia de uma empresa de entregas, também do Rio de Janeiro. “Eu gostava demais do setor e do que eu fazia”, diz Eleonora. Mas havia um porém — uma cláusula no contrato a impedia de expandir além da zona norte da cidade. “Além disso, o franqueador não dava aos franqueados toda a atenção que eu julgava necessária”, diz ela. “Por isso, resolvi deixar a rede e criar minha própria marca.” Hoje com 180 funcionários, a Boy Brasil atende 135 clientes — entre eles há grandes empresas, como a operadora de telefonia Oi, a administradora de planos de saúde Amil e a agência de notícias Reuters.

Agora, parece ser o momento de Eleonora parar para refletir melhor. Uma das dúvidas que a está atormentando é bem característica de pequenos e médios empresários que chegaram aonde ela chegou: quem tomará conta dos negócios quando for preciso se ausentar por causa de um imprevisto ou simplesmente tirar férias? Eleonora comanda, pessoalmente, todas as áreas — do atendimento telefônico à expedição das encomendas. Se um documento atrasar, quem resolve o problema? Eleonora. Se um mensageiro faltar, quem providencia um substituto? Eleonora. Se um cliente reclamar, quem é chamado a dar explicações? Eleonora, Eleonora, Eleonoooooora. “O dia acaba e não sobra tempo para planejar”, diz ela. “Tenho consciência de que, a esta altura, preciso profissionalizar a gestão.”

Está aí o tipo de coisa que é muito mais fácil falar do que fazer. Como a maioria dos empreendedores que se acostumam a tomar decisões sem dar satisfação aos outros, Eleonora é um pouco centralizadora. Ela também tem o medo — natural, até certo ponto — de entregar nas mãos de um estranho o acesso a dados confidenciais da empresa e dos clientes. Mas vencer esses medos é a condição para cumprir uma tarefa que o consultor Leonardo Toscano, que a está orientando a traçar estratégias e aprimorar a gestão, passou — contratar alguém no mercado para o cargo de gerente, que será criado. “Essa pessoa será o braço direito dela”, diz Toscano. “É preciso que Eleonora se liberte
do dia a dia para exercer seu papel de empreendedora.” No início de outubro, ela já havia procurado uma empresa de RH para pedir as primeiras indicações.

Além de garantir o futuro do negócio, Eleonora tem um motivo muito importante para querer tirar um pouco da sobrecarga de trabalho de suas costas. Já faz quatro anos que ela se casou com Marcio Ferretti, de 40 anos, economista que trabalha no mercado financeiro. “Temos planos de ter o primeiro filho no próximo ano e quero me dedicar integralmente ao bebê pelo menos nos primeiros três meses”, diz Eleonora.

Enquanto procura o gerente ideal, ela tem que se dividir entre seus afazeres na empresa e a lição dos consultores. “É preciso melhorar o aspecto do site e criar um jeito de receber pagamentos pela internet”, diz o consultor Norival Lucio, de marketing. Também é crucial levantar todos os custos da operação — combustível, manutenção das motos, folha de pagamentos. “O objetivo é calcular a rentabilidade de cada serviço que a Boy Brasil oferece”, diz o consultor financeiro Marcio Iavelberg. Hoje, a empresa atende clientes que terceirizam seus serviços de mensageiros para a Boy Brasil e faz entregas avulsas de urgência ou em até quatro dias. “Tudo indica que as entregas rápidas são mais rentáveis”, diz Iavelberg. “A certeza depende de um levantamento completo de custos e receitas.”

Uma despesa está relacionada à forma como Eleonora remunera seus 165 motociclistas. Cada um recebe uma ajuda de custo para combustível de 15 reais diariamente, não importando quantos quilômetros percorra. “Para alguns, que andaram pouco num dia, pode ser muito e, para os que rodaram muito, pode ser pouco, gerando insatisfação”, diz Henry Vahdat, destacado pela consultoria Deloitte para ajudar Eleonora a traçar políticas de motivação. “Um cálculo por quilometragem talvez fosse mais eficaz".