São Paulo - Manter poucos clientes durante os primeiros estágios de crescimento é normal numa pequena ou média empresa. No entanto, a dependência deles pode virar um problema ao longo do tempo. O risco é, de uma hora para a outra, a empresa se encontrar sem parte essencial das receitas caso um cliente importante troque de fornecedor ou o setor atendido passe por problemas.

“As condições dos negócios podem mudar em questão de meses, e o empreendedor deve estar preparado”, diz Maurício Galhardo, da consultoria de varejo Praxis Business. Saiba como analisar sua carteira de clientes e iniciar uma diversificação sustentável.

1 Estabelecer limites de concentração

Segundo os especialistas, o limite exato de concentração de um cliente nas receitas deve ser definido de acordo com a maturidade do negócio. Um ponto de partida pode ser calcular a porcentagem máxima do faturamento que, caso deixe de ser recebida, não comprometa os custos fixos da empresa e ainda deixe uma margem razoá­vel de lucro.

“Normalmente, recomenda-se que nenhum cliente responda por mais de 10% das vendas”, diz o economista Rodrigo Zeidan, professor de finanças da Fundação Dom Cabral.

“O perigo é ficar refém sempre que há algum risco de perdê-lo e ter de oferecer descontos e prazos de recebimento cada vez maiores.” Além de evitar a dependência de um cliente específico, as empresas devem diversificar os canais de venda e os setores de atuação.

“Definir quanto um setor pode pesar nas receitas depende de fatores como quantos mercados diferentes a empresa tem potencial de atender, em quais já está e qual a capacidade de chegar a outros”, diz Zeidan. “De forma geral, é bom tomar cuidado se mais de 30% do faturamento estiver concentrado num só setor.”

Na mineira Aqua, que desenvolve totens e mesas com telas sensíveis ao toque, foi preciso fixar limites de concentração em 2012. Na época, a participação de um grande cliente chegou a 15% do faturamento, estimado em 8 milhões de reais. Ficou definido que esse seria o percentual máximo aceitável dali em diante.

Se algum cliente ultrapassasse essa marca, um trabalho de caça a outros potenciais clientes deveria ser ativado. “Fizemos uma análise e descobrimos que, se o índice de 15% aumentasse e depois o cliente nos deixasse, poderíamos nos ver numa situação difícil”, diz o publicitário Fábio Assis, de 37 anos, um dos sócios da Aqua.

Outro aspecto preocupante também foi detectado — 80% das vendas estavam concentradas num único mercado, o de agências que organizam feiras e eventos corporativos.

O caso de Assis é o mesmo de muitos empreendedores que começam um negócio aproveitando uma oportunidade pontual e, conforme a empresa cresce, precisam descobrir novas formas de mantê-lo saudável. “A Aqua começou alugando totens e mesas interativas para eventos realizados na região de Belo Horizonte”, diz Assis.

“Com o tempo, me acomodei ao conquistar grandes clientes nessa área e deixei de procurar outros.” Hoje, a Aqua atende setores tão diversos quanto imobiliárias e concessionárias de veículos.

De acordo com os especialistas, a localização geográfica dos clientes também deve ser um aspecto monitorado. Pequenas e médias empresas devem tentar concentrar pelo menos metade dos clientes num raio aproximado de 100 quilômetros da sede ou dos centros de distribuição.

“Em negócios que vendem serviços, distâncias menores permitem interações mais frequentes e de menor custo por parte dos técnicos”, diz Maurício Galhardo, da Praxis. “No caso de produtos, o custo menor do frete ajuda a oferecer preços mais competitivos.”

2 Repensar o modelo de negócios

Em algumas empresas, diversificar a carteira de clientes significa mudar drasticamente a cultura do negócio, incluindo a criação de produtos e serviços e até a forma como a equipe de vendas prospecta novas oportunidades.

“Em alguns casos, o modelo de negócios imaginado pelo empreendedor não assegura o crescimento das vendas no longo prazo”, diz Flávio Araújo, diretor da consultoria em gestão DM&P.

A Aqua, por exemplo, deixou de ser uma empresa que atuava apenas em projetos temporários — o aluguel de máquinas para eventos de uma semana, no máximo — para oferecer serviços que proporcionassem receitas recorrentes por até dois anos. “Não faltavam novos eventos, mas isso não era suficiente para ganharmos escala”, diz Assis. “Os novos contratos apenas substituíam aqueles que chegavam ao fim”.

Com a ajuda de uma consultoria e de ideias dos próprios empregados, a Aqua começou a prospectar vários tipos de empresa que tivessem pontos de venda fixos, como concessionárias de veículos, imobiliárias e redes de varejo. No caso das imobiliárias, os totens e as mesas interativas auxiliam os corretores a demonstrar todos os imóveis do catálogo.

Para atender os pontos de venda, os programadores da Aqua tiveram de adaptar a tecnologia. Agora, é possível acrescentar recursos e atualizar o conteúdo apresentado nas máquinas em tempo real. Os novos contratos tornaram-se fundamentais para o crescimento saudável da Aqua. “Os setores que não atendíamos há dois anos representam hoje 80% de nossas receitas”, diz Assis.

3 Prospectar os mercados certos

A diversificação da carteira de clientes não pode ser uma caçada às cegas, em que se atira para todos os lados. “Deve-se analisar atentamente qual perfil de cliente é mais interessante para compor seu portfólio”, diz Araújo, da DM&P. “A melhor diversificação é aquela em que a empresa consegue compartilhar a capacidade de produção e a mão de obra que já tem”.

Veja o que aconteceu com o engenheiro Jorge Braescher, de 53 anos, dono da paulista Edra, fabricante de painéis e caixas eletrônicos que faturou 14 milhões de reais em 2013.

Há dois anos, um banco que representava mais de 50% das receitas da Edra não renovou uma encomenda por causa do aumento nos casos de explosão de caixas eletrônicos por criminosos. Na época, 100% das vendas dependiam do setor financeiro. “Foi um baque”, diz Braescher. “Levou meses até voltarmos ao patamar de faturamento anterior.”

O episódio fez Braescher transformar a empresa numa incubadora de ideias. Recentemente, a Edra ganhou novas unidades de negócio, como a que produz banheiras moduladas para atender ao mercado arquitetônico, no qual há menos concorrência.

“As banheiras usam a mesma fibra de vidro dos caixas eletrônicos”, afirma Braescher. Outra unidade lançada é a que fabrica estruturas temporárias, como refeitórios e alojamentos em canteiros de obras. “Os novos mercados devem nos ajudar a dobrar o faturamento em 2014”, diz Braescher.

4 Controlar os custos

Não é fácil administrar os custos quando a empresa está tentando atender a vários mercados e tipos de cliente ao mesmo tempo. Sobretudo quando a expansão demanda a contratação de mais gente e investimentos em máquinas e infraestrutura.

Os especialistas recomendam que, antes de aumentar o número de empregados, a empresa incentive o pagamento de horas extras para lidar com a alta carga de trabalho. Dessa forma, o negócio pode sustentar a perda de clientes sem precisar “cortar na carne.”

“O empreendedor também pode contratar freelancers e temporários até que as novas unidades de negócio se mostrem sustentáveis”, diz Leandro Silva, professor de empreendedorismo da faculdade mineira Newton Paiva.

5 Fazer revisões periódicas

Uma boa estratégia de diversificação de clientes pressupõe não deixar de perseguir a rentabilidade geral do portfólio. Por isso, é importante avaliar de tempos em tempos se os novos clientes estão gerando os resultados esperados. “Os indicadores a ser observados com frequência são pontualidade nos pagamentos, volume e recorrência das compras, margem de lucro e custo de vendas”, diz Galhardo.

Assim, se a carteira estiver extremamente pulverizada, pode ser que exista nela um número muito grande de clientes pouco rentáveis. Uma ­saí­da é enxugá-la para, depois, diversificá-la de novo, seguindo os passos descritos até aqui.

Na Edra, um conselho consultivo formado por profissionais de dentro e de fora da empresa se reúne uma vez por mês para avaliar o desempenho das unidades de negócio. “Se algo não vai bem, é hora de discutirmos possíveis correções de rumo”, diz Jorge Brae­scher, sócio da Edra.