A oferta de US$ 4 bilhões da Disney Company para comprar a Marvel Entertainment, Inc é a apoteose da fuga de um desastre que se compara às aventuras mais arrepiantes do Homem-Aranha.

Quando a líder mundial em histórias em quadrinhos, um meio em decadência, entrou em falência em 1996, apenas alguns legalistas visionários enxergaram um futuro viável – imagine então um caminho para manter a liderança e alta rentabilidade.

No entanto, como descrito há vários anos em meu livro Unstoppable (HBP, 2007), esta reencarnação não é tão única, mas segue o padrão de quatro partes que descobrimos na Bain & Company em vinte anos de análise de transformações bem-sucedidas.

As quatro partes são:

1. O imperativo de um core business forte e diferenciado

A renovação da Marvel se baseava não em se jogar em novos mercados quentes ou em novas tecnologias, mas na reaplicação dos ativos mais fortes da empresa em seu cerne: em sua base de clientes fiéis, em seu portfólio de 5 mil personagens, sua biblioteca de 30 mil histórias testadas no mercado e sua marca. Estes foram os elementos que fizeram da Marvel uma força dominante na sua melhor forma, e estes são os elementos capazes de rejuvenecê-la.

2. O valor de seguir os “rios de dinheiro” 

A rentabilidade no mundo do entretenimento mudou drasticamente de curso, dos canais (como estações de rádio ou revistas) para os proprietários de conteúdo e de analógico para digital. A estratégia da Marvel segue essa tendências que visam o lucro.

3. O poder de uma fórmula replicável no core

As transformações estratégicas de maior sucesso não são aquelas que encontram uma grande oportunidade singular, mas aquelas que encontram um jeito replicável para tirar os elementos mais fortes de seu core e aplicá-los cada vez mais a novas situações.

Isso é essencialmente verdadeiro no caso de fluxo de filmes, jogos, iniciativas de produção própria, e até mesmo tratamento de personagens individuais da Marvel (por exemplo, os Homem-Aranha I, II, III ….). As grandes e duradouras renovações como a estratégia de música da Apple ou o rejuvenescimento da P&G revelam esta lição também.

4. O potencial latente de ativos ocultos

Nós descobrimos que 90% dos retornos estratégicos foram impulsionadas, em parte, por recursos no core business original quando ela estava em melhor fase, sendo adaptados a um novo ambiente e assumindo um valor que não tinha sido previamente reconhecido.

Foi o caso do negócio de serviços da IBM que levou à sua recuperação, ou do negócio automotivo da Harman Kardon que alimentou a sua renovação, e até mesmo de diferenciação de interface no software da Apple, além de sua jovem e leal base de clientes.

Muitas vezes, descobríamos, as empresas estavam com as cartas certas na mão, mas nem sempre sabiam como jogá-las na mesa – ou, por limitações organizacionais, foram impedidas de agir até o ponto que se tornou tarde demais.

Tão surpreendente quanto parece, a lição fundamental da Marvel, e outros como ela, é que a coisa mais importante de tudo é consciência sobre seu core business. No entanto, por vezes, é também a visão mais difícil de todas – mesmo que possa estar bem na frente de nós.

Artigo originalmente publicado no blog da Bain & Company, escrito por Chris Zook, diretor da empresa.