Dizer que há mais agilidade para tomar decisões num negócio iniciante do que numa grande companhia já se tornou quase um lugar-comum nos livros escritos para empreendedores. O que pouca gente explica é como manter o viço dos primeiros anos à medida que a empresa cresce.

Donos da 37Signals, fabricante de softwares com sede em Chicago, nos Estados Unidos, os americanos Jason Fried e David Hansson contam como têm feito essa transição no livro Rework ("Refaça", ainda não publicado no Brasil). "Nunca se é tão ágil quanto nos tempos em que a empresa é bem pequena”, diz Fried. “O mais difícil é manter o pique ao longo de uma trajetória de expansão."

À primeira vista, pode parecer que Fried e Hansson são representantes de um certo tipo de empreendedor avesso à expansão, que prefere manter a empresa pequena a ter de lidar com os desafios de uma empresa maior.

Trata-se de uma falsa impressão. Desde 2005, a 37Signals vem dobrando de tamanho a cada ano. Fundada em 1999, a empresa teve um faturamento estimado em 40 milhões de dólares no ano passado.

Seu potencial de crescimento chamou a atenção de Jeff Bezos, fundador da Amazon, que em 2006 comprou uma participação minoritária no negócio, ocupando uma vaga no conselho de administração. No livro, os autores contam o que estão fazendo para levar seus negócios a novos patamares sem transformá-los numa estrutura burocrática e pesada. 

Em Rework, Fried e Hansson fazem um elogio à simplicidade. Para eles, um dos erros cometidos mais frequentemente por quem está à frente dos pequenos e médios negócios em expansão é copiar a estrutura das grandes empresas, criando diversos níveis de chefia e diluindo o poder de decisão que antes cabia ao empreendedor.

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São nesses momentos que se abrem brechas para a instalação de uma cultura burocrática e cheia de regras nem sempre necessárias. "Às vezes, não é a expansão que tira a agilidade de um negócio, mas a tentação de seus donos em querer se parecer com quem é grande", diz Fried.

"Esse ambiente acaba por valorizar os funcionários que sabem cumprir as normas, afastando os que põem a mão na massa para que as coisas sejam feitas."

Para impedir que isso vire um problema, o livro propõe que os empreendedores dividam o negócio em diversas estruturas menores e interdependentes.

A lógica é que seria mais fácil fazer com que equipes pequenas interajam entre si. Grupos de funcionários capacitados e com autonomia para agir poderiam servir de antídoto contra a letargia. "As empresas precisam menos de especialistas e mais de empregados que consigam compreender todo o processo de produção e o ciclo de vendas", dizem os autores. 

Os autores também sugerem substituir os grandes planejamentos estratégicos, dos quais só se espera resultados num horizonte de cinco a dez anos, por projetos menores, cujas metas podem ser rapidamente atingidas.

Uma das razões para isso é que é mais difícil fazer planos de longo prazo que realmente funcionem — com o tempo, as condições mudam, surgem novas necessidades para os clientes, os concorrentes tomam decisões que alteram o funcionamento do mercado.

"Com metas de curto prazo, a equipe tem pequenas conquistas a comemorar de tempos em tempos", afirmam os autores. E assim que alguma novidade aparecer, é possível mudar de rota com mais agilidade.

Segundo o livro, uma das características que podem se perder durante o crescimento é a disposição para correr riscos. Movidos pela necessidade de fazer caixa e recuperar os investimentos rapidamente, dizem os autores, é natural que os donos de negócios iniciantes arrisquem-se ao lançar novos produtos e serviços.

À medida que a empresa se expande e ganha musculatura, o ímpeto pode esfriar. É difícil não cair na tentação de adiar um pouco um lançamento para aprimorar um pouquinho mais um novo produto, perder horas em extensas reuniões com o marketing para definir como será seu lançamento e rever várias e várias vezes todo o planejamento para saber se tudo foi feito da melhor maneira possível.

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Tudo isso pode ser pura perda de tempo. Antes que um produto ou serviço chegue ao mercado, é quase impossível prever com segurança se será bem recebido pelos clientes e se as projeções de receita serão atingidas.

Se algo não sair como planejado, o tempo e o dinheiro dedicados a seu desenvolvimento são jogados no lixo. O melhor, dizem os autores, é correr o risco de lançar um produto imperfeito, ainda que em fase experimental e para um grupo menor de clientes, para avaliar qual a reação deles.

"É possível usar o período em que o produto ainda não é conhecido para cometer erros sem que o mundo todo fique sabendo disso", escrevem eles.

Fried e Hansson citam exemplos de grandes empresas que têm ado­tado essa estratégia com bons resul­tados. É o caso da rede americana Dunkin’ Donuts. Alguns anos atrás, os executivos da empresa tiveram a ideia de vender mais itens, como piz­zas e sanduíches, para aumentar a receita das lojas.

Para testar como os consumidores receberiam esse tipo de produto, eles fizeram um teste em apenas dez lojas — na época, a empresa tinha mais de 6 000 unidades nos Estados Unidos. Os novos itens só entraram no cardápio de toda a rede depois de os resultados positivos surgirem nas primeiras lojas.

O que se ganha por manter um certo espírito juvenil? Para Fried e Hansson, os benefícios vão desde uma estrutura enxuta e eficiente até uma ligação mais profunda com as raízes da empresa — algo que ajudaria a evitar que os empreendedores se lancem em aventuras fora do negócio principal.

Eles citam como exemplo a Whole Foods, rede de varejo americana especializada em comida natural que obteve receitas de 9 bilhões de dólares no ano passado.

Para os autores, trata-se de um exemplo de negócio que se mantém em torno de uma ideia bastante simples — atender à demanda dos consumidores por alimentos  saudáveis. Por essa lógica, a Whole Foods não teria dificuldades para escolher o tipo de produto que vai estar nas prateleiras das lojas. 

O segredo do sucesso da Whole Foods é estar baseada em uma necessidade permanente, dizem os autores — sempre existirão consumidores atrás de comida saudável.

Se no futuro os clientes quiserem comprar apenas pela internet ou por um aplicativo no celular, isso necessariamente não vai significar o fim da Whole Foods, pois a imagem da empresa está associada ao conceito e não às lojas em si. "Todo negócio deve estar baseado em algo que não vá mudar nem amanhã, nem daqui dez anos", escrevem Fried e Hansson.