São Paulo - Antever o futuro não é algo fácil. Não são poucos os casos de projeções desastrosas. Em se tratando de novos produtos, o tema é ainda mais complexo.

A consultoria McKinsey, reconhecida mundialmente, teria dimensionado o potencial do mercado global de celulares para a AT&T em 900.000 usuários. Somente no Brasil, há mais de 200 milhões de linhas de telefone celular. Mas por que isso ocorre?

As técnicas convencionais de pesquisa de marketing e análise financeira utilizadas para avaliar ideias inovadoras não têm contribuído para aumentar as chances de criação de negócios com base em ideias inovadoras.

Pelo contrário, têm influenciado negativamente. Perguntar ao cliente se ele vai comprar algo tem pouca eficiência quando ele não sabe o que será esse algo. Montar detalhados modelos financeiros em Excel para descontar o fluxo de caixa de uma ideia que você mal sabe como irá gerar caixa pode ser pouco produtivo para tomada de decisão.

Nossa experiência auxiliando empreendedores e executivos na avaliação de projetos de inovação nos permitiu agrupar 5 testes para priorizar ideias de potencial inovador. O modelo baseia-se no entendimento de que as ideias evoluem num continuum de incerteza. No estágio inicial, apresentam alta incerteza. À medida que avançam na cadeia de valor da inovação, as incertezas têm que ir diminuindo.

Dessa forma, o mecanismo de avaliação de ideias inovadoras precisa levar esse processo em consideração. Cada momento demanda uma abordagem de análise de mercado.

1. A ideia aborda um problema relevante, frequente e mal resolvido?

O primeiro passo da avaliação de uma ideia é não avaliar a ideia. Esqueça as funcionalidades da ideia. Guarde seu Excel para depois. O foco inicial é o problema que a ideia se predispõe a resolver. Esse problema é importante para quem o vivencia? Ele ocorre uma vez na vida ou é algo diário? As soluções atuais são insatisfatórias?

Eu tenho uma filha pequena, de poucos meses. Tudo nesse momento é muito importante para nós. Mas o problema, para ser atraente, precisa ser também frequente. A troca de fraldas é algo que acontece várias vezes por dia, ao passo que a vacinação ocorre apenas uma vez por mês, dependendo do calendário de vacinas. Não adianta o problema ser relevante e frequente se estiver bem resolvido. As fraldas Pampers da P&G foram uma super inovação, décadas atrás, por abordarem um problema anteriormente mal resolvido. Se a nova ideia foca um problema bem resolvido, será árdua a tarefa de fazer o consumidor mudar seu comportamento.

2. A ideia apresenta uma forma diferente de resolver o problema?

Se a ideia endereça um problema com potencial, é a hora de seguir a avaliação. Chegou o momento de analisar a ideia e a forma como ela pretende resolver, de forma mais eficiente, barata e acessível, o problema em questão.

A ideia é uma melhoria ou uma potencial inovação? Tem potencial de replicabilidade? Tem viabilidade técnica? A tecnologia necessária está ou ficará disponível? Conseguirá erguer barreiras de imitação?

A Nespresso abordou de forma única a necessidade de tomar um café gourmet, fácil de preparar como parte de uma experiência social. Fazer uma análise crítica da ideia e sua proposta de valor frente as demais alternativas disponíveis bem como a potencial sustentabilidade da vantagem competitiva é o foco da segunda fase.

Cuidado com o mito de “não temos concorrentes”. O consumidor tem uma forma de resolver o problema e é com isso que ele irá comparar a nova idea.

3. A ideia tem um modelo de negócio consistente?

O problema é relevante e a ideia tem uma forma diferente e eficiente de resolvê-lo. O diferente pelo diferente não vende. Não se esqueça disso. Para a ideia ser executável e economicamente viável, ela precisa de um modelo de negócio. Uma forma estruturada de gerar, entregar e capturar valor.

A Nespresso encontrou um modelo de “isca e anzol” que envolve máquinas e cápsulas. A empresa vende por meio de um clube online e lojas próprias. Captura valor das duas fontes, principalmente das cápsulas que, até pouco tempo, detinha a patente. A fabricação das maquinas é feita na China por meio de parceiros para ter custos menores. A empresa promove a marca com artistas globais que garantem o tom de exclusividade necessário. É fundamental entender e avaliar o modelo de negócio da ideia.

Tem um go-to-market adequado? Como será produzida ou operada? O modelo de receita captura todo o valor possível? Haverá complementadores para apoiar a ideia? Essas são algumas das perguntas necessárias para entender se existe um modelo de negócios que sustenta uma ideia que resolve de forma única um problema importante.

4. Existe um plano elaborado para aprender sobre as incertezas?

Quando a ideia está numa fase pre-piloto, o foco da avaliação deve ser nas incertezas existentes. Ainda não é a hora da análise financeira. É o momento de avaliar quais são os pressupostos sobre os quais a ideia e o plano de negócio estão baseados. Assim você pode entender se há um plano de aprendizagem de baixo custo e alta eficiência.

Identificar, avaliar e testar as incertezas de forma rápida e pouco dispendiosa é o ponto central nesse estágio. Uma empresa de cosméticos com que trabalhamos, ao invés de solicitar o fluxo de caixa descontado da ideia, preferiu fazer o rating da ideia buscando entender até que ponto os inovadores detinham o domínio daquilo que não sabiam sobre a ideia e e se dispunham de um plano criativo para responde-las.

5. A ideia pode ter resultado econômico interessante?

Quando a ideia está num estágio pós piloto, é útil começar a estabelecer análise de retorno financeiro. Projetar receitas, despesas, investimentos, necessidade de capital de giro, fluxo de caixa, VPL e payback. Nessa circunstância, é viável entender com mais clareza o risco do projeto.

Já consegue-se saber o que é a ideia, qual o problema pretende resolver, como irá se diferenciar, qual seu modelo de negócio e alternativas competitivas existentes. Isso permite simular a fase de entrada, crescimento e maturação da ideia bem como seu potencial declínio.

A análise financeira é ótima ferramenta quando aplicada no momento certo. Sua antecipação não aumenta as chances da ideia dar certo nem estabelece bases adequadas para sua avaliação. Fazer o fluxo de caixa descontado projetando receitas e despesas para 5 anos de uma ideia em estágio embrionário é tão útil quanto olhar para uma criança de 3 meses e ter que dizer o que ela vai ser quando crescer.

Projetar o futuro é muito difícil. Avaliar o potencial de ideias inovadoras é uma tarefa desafiadora e cada vez mais presente na vida de empreendedores e executivos.

Aplicar mentalidade, ferramentas e lógica adequadas em projetos de dia a dia para oportunidades de inovação reduz a chance de êxito. Ajustar o foco da análise ao momento de desenvolvimento da ideia garantirá maiores chances de acerto.

Até a próxima inovação!

*O artigo foi escrito por Maximiliano Carlomagno, sócio fundador da Innoscience.