São Paulo – Passaram-se apenas 18 dias entre a conversa do Ministro da Fazenda, Guido Mantega, com o Bradesco para pedir o cargo de Roger Agnelli, então presidente da Vale, e o anúncio de Murilo Ferreira como seu substituto. A rapidez no processo de seleção do principal executivo da segunda maior mineradora do mundo não é comum em companhias de porte semelhante.

Mesmo naquelas onde há uma cultura consolidada de formação de líderes e de criação de planos estruturados de sucessão, em geral, um processo como esse costuma durar de três a seis meses. “A principal liderança de uma companhia não é um cargo qualquer. Por melhor que seja o plano de sucessão, não dá para fazer de uma hora para outra”, afirma André Pimentel, sócio-diretor da consultoria Galeazzi & Associados.

Esse prazo é necessário, em geral, para que a empresa tenha tempo para determinar os responsáveis pela seleção (seja do setor interno de recursos humanos, seja de uma consultoria externa), avaliar os candidatos, fazer as propostas – principalmente no caso de o executivo ser de fora da empresa – e iniciar o período de transição. Segundo Pimentel, apesar de as empresas terem consciência da importância da formação de líderes, mesmo que não haja necessidade imediata de troca, a maioria delas tem uma postura de remediar, em vez de prevenir. Uma pesquisa recente da Korn/Ferry Institute revelou que só 26% das empresas brasileiras fazem plano de sucessão de seus CEOs.

Sem plano

Em companhias como essas, o esforço é maior. Para chegar a um nome, elas geralmente buscam a ajuda de um headhunter, consultoria especializada em recrutamento de executivos de alto calibre, e, antes de ir à caça, ambas as partes precisam traçar o perfil de profissional necessário no momento, de acordo com a cultura, os objetivos, o mercado e as peculiaridades da empresa. “O headhunter precisa de tempo para conhecer a companhia, para entender e ajudar a definir o perfil desse executivo. Isso até pode acontecer em um mês, mas é muito difícil e tem grande risco de não dar certo”, diz Pimentel.

Depois de definido o perfil do executivo, o próximo passo é a listagem de nomes e o convite aos profissionais mais interessantes para o cargo. Aparentemente rápida, essa fase também requer tempo para as negociações, propostas e contrapropostas entre a empresa e o executivo cobiçado. “O headhunter não consegue selecionar, fazer uma proposta para um executivo e contratar em uma semana. Mesmo quando ele aceita rápido, é preciso uma fase de transição na outra empresa que ele está deixando; há um tempo que ele precisa esperar para sair”, afirma.

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A assinatura do contrato não garante que o executivo comece a trabalhar imediatamente. O período de transição entre uma gestão e outra é essencial para que todas as informações sobre o mercado, a cultura e as metas da empresa sejam assimiladas pelo novo presidente e ele, finalmente, tenha condições para tomar posse e dar continuidade ao negócio sem muitas turbulências.

Vale até terapeuta

Um exemplo é o processo de transição do Grupo Pão de Açúcar – o maior varejista do país, com receita líquida de 32 bilhões de reais no ano passado. Em 2007, quando Cláudio Galeazzi foi contratado por Abílio Diniz para reestruturar o grupo, ficou decidido também que o consultor assumiria a presidência com a missão de selecionar e treinar seu sucessor.

Por dois anos, Galeazzi e Diniz acompanharam de perto os principais executivos. A seleção incluiu de reuniões com headhunters a testes de criatividade que incluíam montar cenários com clipes e ferros de passar roupa, até conversas com o psicanalista pessoal. Enéas Pestana, então diretor financeiro e hoje presidente do grupo, começou a se destacar em meados de 2009, quando passou a comandar as reuniões executivas semanais.

Em dezembro de 2009, foi anunciado como sucessor de Galeazzi no comando do Pão de Açúcar, mas sua chegada ao poder ainda passou por um período de adaptação, como vice-presidente de operações sênior – um cargo inédito na estrutura do grupo, criado apenas para o treinamento de Pestana, e extinto com a sua promoção. Somente em março de 2010, Pestana foi eleito presidente do Pão de Açúcar pelo conselho de administração.

Sucessor interno

Outro exemplo é o do megainvestidor Warren Buffett. O bilionário enfrenta dificuldades para apontar um sucessor para a Berkshire Hathaway e, recentemente, a lista de quatro nomes caiu para três, depois da demissão de David Sokol, o executivo mais cotado anunciar sua saída da empresa. Mesmo com as possíveis dificuldades, buscar o “escolhido” dentro da própria empresa pode ser uma boa estratégia para segurar os melhores talentos, que preferem ficar na empresa diante da possibilidade de crescer, e para garantir que o sucessor realmente terá o conhecimento necessário sobre o negócio.

Para o sócio da Galeazzi, a identificação, o preparo e a seleção de líderes em potencial devem começar desde o programa trainee. Quando for a hora de trocar de CEO, as opções pré-definidas devem ser avaliadas mais uma vez de acordo com a necessidade da empresa e com os traços profissionais e de personalidade de cada um. Passado pela aprovação do conselho de administração e, em caso de empresa de capital aberto, pelos acionistas, o nome vencedor também precisa passar pela transição, que pode durar até seis meses. Apesar de Murilo Ferreira, futuro presidente da Vale, ter uma longa trajetória na empresa, ele terá o desafio de assimilar tudo que Agnelli sabe até o dia 22 de maio, quando o atual comandante da mineradora deve lhe passar as chaves das gavetas. E esperar para ver se ele vai se surpreender com o que encontrar nelas.