Uma das primeiras providências de Arnin Lore, ex-diretor do Banco Central, ao assumir a presidência da Teka com o propósito de introduzir na empresa uma gestão profissionalizada, foi derrubar paredes. Colocou as divisórias ao chão e reuniu a presidência e suas diretorias num só espaço para agilizar a comunicação e a tomada de decisões num ambiente aberto e de transparência.

As duas únicas salas que ficaram intactas eram as ocupadas pelos herdeiros da família Kuehnrich, controladora da companhia. Representantes do sindicato dos trabalhadores, que nunca haviam sido convidados para entrar na empresa, foram recebidos pela nova direção, que tentava evitar uma paralisação devido a atrasos no pagamento de salários e do vale-transporte.

"Informamos aos funcionários a real situação da empresa e procuramos estabelecer um clima de boa vontade", diz Lore.

A administração da Teka, a partir da entrada de Lore e da consultoria Magno, empresa de São Paulo contratada para identificar o emaranhado de problemas e desatar os nós, passou a ser pautada pelo seguinte tripé, nesta ordem: liquidez, lucratividade e produção.

"Havia um enorme conflito filosófico na companhia", diz Lore. "Eles priorizavam os volumes na esperança de diluir os custos. Enchiam a fábrica e vendiam a qualquer preço. Era uma política suicida", afirma. A nova gestão cortou 49% dos itens produzidos -- que só representavam 6% das vendas -- e concentrou a atenção nos produtos que vendiam mais.

Ao mesmo tempo em que tentava incutir na empresa uma mudança cultural, Lore apagava incêndios de vários tamanhos. A Teka tinha, na época, 2 700 títulos protestados, 10 milhões de reais de duplicatas emitidas sem que houvesse a correspondente fatura de mercadorias, 3 milhões de dólares em documentos de exportação na rede bancária sem que tivesse havido um só produto embarcado, 120 cheques emitidos para cobrança futura sem provisão para pagamento e seis cheques no Cadastro de Cheques sem Fundos do Banco Central. No final de julho de 2003, os valores de cheques emitidos sem fundos chegavam a exatos 437 000 reais.

A empresa, entregue novamente ao comando de Frederico Kuehnrich Neto, está com essas pendências zeradas, conforme Lore. "Colocamos os salários e os fornecedores em dia, iniciamos o pagamento das indenizações trabalhistas (o passivo de 10 milhões de reais deverá ser liquidado até o final do ano) e começamos a atacar o problema do endividamento e da falta de capital de giro. Sem capitalização, essa empresa, por ser muito grande, não tem futuro", afirma Lore.

Essa não é a opinião de Frederico, herdeiro que voltou a dar as cartas na Teka. "A empresa está preparada para o crescimento", diz. "A antiga diretoria fez a parte dela e estamos agora iniciando a segunda fase da profissionalização da companhia. Vamos voltar a crescer."

Para isso, a nova direção da companhia vai implementar uma agressiva política de aumento das vendas, internas e externas. "Estamos revitalizando todo o departamento de vendas, enxugado pelos antigos diretores", diz. De uma equipe de 150 pessoas, só restam hoje 50. O objetivo é elevar o faturamento médio mensal, de 30 milhões de reais no primeiro semestre, para 46 milhões de reais. A partir do início de 2005, a Teka pretende dedicar 40% de sua capacidade produtiva para atender o mercado externo.

Frederico argumenta que só por meio do crescimento a empresa voltará a ter os níveis de rentabilidade que Lore e sua equipe não conseguiram alcançar no período em que estiveram no comando. Ele diz que duas metas básicas não foram atingidas. "Depois de 15 meses, o resultado operacional continuava negativo e as vendas 30% abaixo do nível esperado", diz ."Ora, contratamos esse pessoal para valorizar economicamente a empresa", afirma.