Ao passar pelo raio X da sala de embarque do Terminal 2 do aeroporto de Guarulhos, o mais movimentado entre os três terminais do mais movimentado aeroporto do país, o passageiro se depara, de pronto, com um espaço de 3.000 metros quadrados com vários bares e restaurantes: Living Heineken, Fit Food, Mr Bey, Casa Qualycon, Forneria Ouro Preto, Seara Gourmet e The Coffeeshop Nescafé.

O espaço, inaugurado em setembro com um investimento de 42 milhões de reais, é quase que o portfólio do Grupo Fit, empresa por trás de todas essas marcas em aeroportos do Brasil.

Com um plano de aceleração na pista pronto para decolar, a empresa deve chegar em 2024 abrindo novas lojas, pousando em novos aeroportos e faturando 350 milhões de reais, principalmente com os bares da Heineken.

“Só no aeroporto de Guarulhos, cerca da metade do que as pessoas comem e bebem é fornecido por uma das nossas marcas”, diz Fernando Souza, CEO do Grupo Fit. “Nos últimos anos, entramos também em outros aeroportos. Focamos nos que são privatizados. Muitos executivos que estavam em shopping foram administrar a área comercial dos aeroportos privatizados, o que deu um gás para novas operações”. 

Hoje, o Grupo Fit tem 66 lojas em oito aeroportos. São eles:

• Guarulhos 
• Viracopos (Campinas)
• Florianópolis
• Vitória 
• Confins (Belo Horizonte)
• Brasília
• Curitiba
• Maceió

Neste ano, devem faturar 230 milhões de reais, numa toada de crescimento que é puxada, claro, por novas lojas, mas também por revisões constantes das operações já abertas.

“Toda segunda-feira, batemos os números de todas as lojas, e nenhuma pode estar no vermelho”, diz Souza. “Se há alguma loja com problema de caixa, já são feitas reuniões e tomadas estratégias de redução de custo para deixá-las no azul novamente”. 

É um desafio e tanto num setor cheio de restrições, como é o caso dos aeroportos. Só para levar um produto do estoque de Guarulhos, que fica no Terminal 3, para as lojas do Terminal 2, por exemplo, se vão pelo menos duas horas. Cada fardo, de todas as bebidas, precisam ser desembalados, e depois embalados novamente, para passar pela segurança aeroportuária.

Há também a questão dos preços, grande reclamação de quem consome em aeroportos. O Grupo Fit trabalha com operações para classes altas, onde a precificação não costuma ser fator relevante na decisão de consumo, mas Souza fala que os custos de ocupação em aeroportos são muito altos e isso gera um ciclo de capital mais alto. “ É algo que acontece em todo o aeroporto. Não existem caminhos alternativos”, diz. 

Mais importante que o preço para o Grupo Fit, há o serviço. "O aeroporto é um lugar que as pessoas ficam, naturalmente, desconfortáveis", diz Souza. "Algumas têm medo de voar, outras de perder o voo. Elas ficam tensas. Então precisamos prestar um serviço confortável e, principalmente, ágil".

Como o Grupo Fit nasceu 

Se hoje os aeroportos são os locais mais representativos para a entrada de dinheiro do Grupo Fit, a história da empresa tem origem em um outro lugar de alta circulação: as academias.

No início dos anos 2000, o CEO e fundador do Grupo Fit, Fernando Souza, recebeu um convite para abrir um restaurante dentro de uma Reebok Sport Club - uma academia de luxo que chegava em São Paulo. 

Fernando, que é engenheiro agrônomo de formação, achou o negócio promissor e decidiu seguir com a proposta. Quatro anos depois, chamou o amigo Pepito Pellegrino para entrar na sociedade. Assim surgiu o Fit Food, restaurante que tem como base a alimentação saudável e que hoje está presente em três academias de São Paulo.

O próximo passo aconteceu em 2007. Num almoço na região onde ficava o escritório do Fit Food, os sócios do negócio conversavam sobre a possibilidade de abrir um bar. Na mesa do lado, estava a então diretora de marketing da Heineken - que ouviu a conversa e pediu para conversar. 

A conversa avançou e terminou no Bar Aurora, o primeiro bar do grupo em parceria com a Heineken. A operação está no Itaim Bibi, em São Paulo, desde então. “O Bar Aurora é, atualmente, um ícone da cidade e marcou o início da longa parceria do Grupo Fit com a Heineken”. Hoje, a empresa tem outros bares de ruas com a cervejaria, como o Amata, em Pinheiros. 

Mas foi em 2014, mesmo, que os aeroportos entraram no radar do grupo. O aeroporto de Guarulhos havia, a pouco, sido privatizado, e os executivos do Grupo Fit voltaram a conversar com os da Heineken para criar uma operação aeroportuária. 

Foi assim que nasceu o Living Heineken, que hoje está em Guarulhos, Belo Horizonte, Brasília, Vitória e Florianópolis.

“Não paramos nem durante a pandemia, que foi um momento complicado para o setor”, diz Souza. “Apesar dos voos terem reduzido, havia toda uma comunidade aeroportuária, de profissionais e funcionários, que circulavam diariamente nos aeroportos. Decidimos focar nesse público e continuamos a funcionar”. 

Aos poucos, foram lançando outras marcas para aeroportos, como pizzarias, cafeterias e até comida japonesa. “Estávamos temerários com a operação de comida asiática, mas as pessoas adoram”, diz Pellegrino. “Deu muito certo”. 

Qual o projeto de expansão do Grupo Fit

O crescimento, que acelerou durante a pandemia e se consolidou agora, quando as pessoas voltaram a viajar com mais frequência, será mantido em 2024.

Conversas com novas concessionárias já estão sendo feitas para que o Living Heineken - e também as outras marcas do grupo - chegue a novos destinos. A expansão se dá pelo modelo de sócios-operadores. Diferentemente das franquias, aqui os fundadores do Grupo Fit seguem como sócios junto de outros que entram para cuidar do dia a dia da operação.

Para o ano que vem, a meta do Grupo Fit é ter 100 lojas em funcionamento, faturando 350 milhões de reais. 

Os novos aeroportos, cujas conversas estão em andamento ou com contrato quase assinado são:

• Goiânia
• Foz do Iguaçu
• Porto Alegre
• Recife
• Fortaleza
•  Macaé
• Congonhas

“Hoje servimos mais de 250.000 pessoas por mês em todas nossas operações”, afirma Souza. “E seguimos testando novos modelos, como lojas em praças de alimentação de aeroporto. Mas lá é outro mundo, porque a única coisa que conta é o preço. No nosso caso, focamos no serviço e não tanto na competitividade pelo preço. Com serviço, sabemos o que estamos fazendo”.