Imagine pagar pelo seu carro só quando ele está funcionando. Ou sua televisão. Ou mesmo sua torradeira cara. Isso parece exagerado, mas pode ser o modelo futuro para as compras que requerem assistência técnica com o tempo.

Conhecido como “Capacidade por Hora” (PBH, na sigla em inglês) no setor privado, esse novo modelo já está reformulando os relacionamentos entre clientes e fornecedores nos contratos de manutenção para os setores de defesa e aeroespacial sob o nome “Logística Baseada no Desempenho” (PBL, na sigla em inglês). Os clientes e os fornecedores de produtos de tarefas cruciais, como os equipamentos de produção de semicondutores, as aeronaves comerciais e os sistemas de armas militares, estão reconhecendo que não basta adquirir produtos de classe mundial, é necessário que se ofereçam serviços e manutenção eficientes, com economia de custo e de nível superior ao longo da fase de pós-vendas do relacionamento cliente-fornecedor. Um importante objetivo desses esforços está na reformulação dos relacionamentos contratuais e implícitos entre os clientes e os fornecedores na cadeia de fornecimento de assistência técnica.

No centro da PBL está a noção de que os riscos e os incentivos devem ser alinhados de forma mais equitativa entre os fornecedores e os clientes do que tem sido possível pelos contratos de “preço fixo” ou “por administração”. Conforme escreveram num recente estudo e disseram numa palestra dois professores de operações e gestão de informações da Wharton, Morris A. Cohen e Serguei Netessine, e o estudante de doutorado Sang-Hyun Kim, os contratos baseados no desempenho podem também “melhorar a disponibilidade dos produtos e reduzir o custo de propriedade ligando o pagamento do fornecedor ao valor de produção do produto gerado pelo cliente”.

Sem dúvida, eles argumentam que essa nova estratégia rapidamente se torna um importante componente da gestão das cadeias de fornecimento de serviços pós-vendas, com implicações capazes de se estenderem além dos contratos nos setores de defesa e aeroespacial para alcançar certas áreas do varejo. E, se as análises futuras de riscos e incentivos nas contratações se mostrar verdadeira, eles preveem que o relacionamento ideal entre clientes e fornecedores será alcançado por meio da combinação de contratos baseados no desempenho com elementos de contratos de serviços mais tradicionais.

“Que tipo de contrato você quer estruturar para os fornecedores?” perguntou Netessine numa recente reunião de representantes dos setores aeroespacial e de defesa no Fórum de Líderes de Pensamento da Cadeia de Fornecimento de Serviços. “Primeiro, o contrato deve dar ao fornecedor o incentivo para reduzir os custos. Segundo, deve partilhar os riscos. E terceiro, deve permitir alcançar o melhor desempenho possível. É intuitivo – o contrato ideal é realmente uma combinação de três coisas: pagamento fixo ou preço fixado, partilha do custo e pagamento baseado no desempenho”.

Num recente estudo intitulado “Contratos Baseados no Desempenho nas Cadeias de Fornecimento de Serviços Pós-vendas”, Netessine, Cohen e Kim analisaram os relacionamentos baseados no desempenho colocando diferentes fatores contratuais sob o microscópio num modelo analítico de agente principal. “Os contratos baseados no desempenho nas cadeias de fornecimento de serviços oferecem um terreno fértil para pesquisa, para o qual os economistas e a teoria clássica do estoque convergem naturalmente”, eles escrevem. “Isso não só levanta questões teoricamente desafiadoras, mas também as informações obtidas das análises são de grande interesse para os adeptos que hoje experimentam grandes mudanças no processo de negócios devido à adoção dos contratos PBL”.

* Publicado originalmente em 21 de fevereiro de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Os pesquisadores se concentraram nos contratos relacionados aos serviços de suporte e manutenção, que segundo eles “constitui uma parte significativa da economia americana”. O estudo vai além dos contratos tradicionais de manutenção que são usados para produtos relativamente simples como automóveis ou produtos eletrônicos, examinando os contratos para produtos para tarefas cruciais em setores de alta demanda de capital, como o aeroespacial e de defesa, que incluem a manutenção e o conserto de todas as classes de aeronaves de uso militar e comercial, assim como equipamentos de defesa. No setor aeroespacial comercial, por exemplo, o contrato PBL passou a ser a clausula de contrato padrão para o suporte de subsistemas chaves como os motores de aviões e os sistemas aviônicos.

O impacto econômico desses contratos de serviços é significativo. Os autores defendem que os serviços de suporte e manutenção podem gerar “até sete vezes o lucro das vendas de produtos originais durante o uso do produto”. Por exemplo, um estudo realizado pela Accenture concluiu que 9 bilhões de dólares em receitas de pós-vendas produziram 2 bilhões de dólares de lucros para a General Motors, o que é uma taxa bem mais alta de lucro do que os 150 bilhões em vendas de carros gerado durante o mesmo período de tempo. Segundo o mesmo estudo, os serviços de pós-vendas e a reposição de peças, que contribui com 25% das receitas das fabricantes, “são responsáveis por 40-50% dos lucros”.

Diferentemente das garantias estendidas compradas pelos consumidores por um pagamento fixo para cobrir a assistência técnica de produtos como carros ou eletrodomésticos, os pesquisadores da Wharton escreveram que os sistemas complexos encontrados no setor aeroespacial e no setor de defesa “requerem relacionamentos mais sofisticados entre os compradores de serviços e os fornecedores”. Nesses setores, é “muito difícil garantir a disponibilidade do produto em função das incertezas significativas na confiabilidade e no uso do produto assim como a complexidade inerente do produto, resultando em grandes riscos, tanto para os clientes quanto para o fornecedor do serviço. Portanto, o suporte de serviço nesses setores é normalmente conduzido por meio de contratos de preço fixo ou por administração”.

Contratos de Preço Fixo VS. Por Administração

Com um contrato de preço fixo, o comprador paga uma tarifa fixa ao fornecedor para comprar as peças necessárias e os serviços de suporte técnico. Com um contrato por administração, o fornecedor conserta o produto e cobra o custo total acrescido de um prêmio para o comprador. Segundo o relatório da Wharton, a vasta maioria dos contratos de serviços no setor de defesa inclui os pagamentos por administração. Sabe-se muito bem, entretanto, que há falhas inerentes relativas aos incentivos e aos custos quando o serviço é fornecido sob um acordo de contrato de preço fixo ou por administração. Conforme Netessine indicou durante o recente fórum, um contrato de preço fixo coloca todos os riscos nos ombros do fornecedor, mas oferece poucos incentivos de desempenho. Por outro lado, o contrato por administração na verdade partilha os riscos entre o cliente e o fornecedor, mas oferece poucos, ou nenhum, incentivos para o fornecedor reduzir os custos. “Por que motivo o fornecedor iria consertar esse produto pelo menor custo possível? Tudo é reembolsado”, disse Netessine. Eu inflaria meus custos o máximo possível se minha margem de lucro dependesse disso. “Não há incentivo para fazer isso do modo mais consciente em relação ao custo, e isso é um problema”.

Depois de trabalhar com as maiores empreiteiras do setor de defesa nos anos recentes, os pesquisadores perceberam o início de uma grande guinada na logística de serviços – que segundo Cohen “tem a possibilidade de ser uma grande mudança”. No Departamento de Defesa, por exemplo, os contratos por administração e preço fixo estão gradualmente perdendo terreno para o novo conceito de contratos de suporte para as cadeias de suprimento de serviços com componente de contrato baseado no desempenho. “A ideia por trás dos contratos baseados no desempenho é bem simples: Uma empresa compra os resultados do uso do produto (por exemplo, criação de valor), não as peças ou os serviços de assistência técnica necessários para restaurar ou manter um produto”.

* Publicado originalmente em 21 de fevereiro de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Nas diretrizes oficiais do Departamento de Defesa americano, o governo dá essa definição de logística baseada no desempenho: “A essência da Logística Baseada no Desempenho é comprar os resultados do desempenho, não as peças individuais e as ações de conserto... Em vez de comprar níveis determinados de peças sobressalentes, consertos, ferramentas e dados, a nova ênfase está na compra de um nível predeterminado de disponibilidade para alcançar os objetivos do comprador”.

Segundo Netessine, “Com os contratos baseados no desempenho ou na capacidade por hora, nós basicamente pagamos pelo equipamento quando está funcionando. E não pagamos por ele quando não funciona. Eu não pago pelos consertos ou pelas peças sobressalentes. Eu compro um avião que voa, e quando voa, eu pago você. Quando não voa, eu não pago”.

O Motor Rolls-Royce

Na conferência, Cohen reconheceu que o conceito de contrato baseado no desempenho “existe faz tempo, e algumas pessoas podem dizer que a aplicação comercial está mais avançada do que a aplicação militar”. Ele destacou que o termo “capacidade por hora” foi cunhado pela Rolls-Royce há 20 anos para descrever os contratos baseados no desempenho para os motores e outros produtos aviônicos que eram vendidos para as empresas aéreas comerciais. Hoje, “as fabricantes de motores General Electric, Pratt & Whitney e Rolls-Royce têm contratos baseados no desempenho com empresas aéreas comerciais nos quais a remuneração está ligada à disponibilidade do produto (horas voadas)”, escreveram os autores no estudo.

De fato, os programas de Capacidade por Hora levam a marca registrada da Rolls-Royce, que estão “disponíveis em diversos motores Rolls-Royce”, segundo a empresa. “Esses programas oferecem à operadora um custo fixo de manutenção de motores por um período de tempo extenso. As operadoras têm garantidos uma projeção de custo acurada e evitam os custos associados com as ações não programadas de manutenção”.

Os pesquisadores observam que o Departamento de Defesa iniciou 57 programas PBL em 2002. Os contratos foram tão bem sucedidos que em 16 de agosto de 2004 o departamento distribuiu um memorando solicitando aos gestores de programas que desenvolvam e implementem estratégias PBL que otimizem a disponibilidade total do sistema, ordenando, dessa forma, que todos os contratos futuros de suporte sejam baseados no desempenho. Em 2005, o número de programas PBL no departamento cresceu para 92.

É verdade que nem todos os fornecedores ficaram entusiasmados. Cohen, Netessine e Kim acrescentaram que quando o Departamento de Defesa solicitou que os 128 fornecedores fizessem lances para um recente contrato de suporte PBL, apenas cinco responderam positivamente e o restante simplesmente respondeu que não estava interessado. Segundo uma grande empreiteira do Departamento de Defesa, “Depois de quase cinco anos desde seu início, os contratos PBL ainda geram uma grande dose de discussão e vão criar uma grande mudança cultural e de responsabilidade no nível dos fornecedores”. Em acréscimo, o Escritório de Prestação de Contas do Governo (GAO, na sigla em inglês) questionou os “pretensos benefícios dos acordos PBL”, concluindo que “Os escritórios dos programas PBL não deram provas de terem alcançado economias de custo ou melhoras de desempenho pelo uso de acordos de logística baseada no desempenho”.

“Houve muitos protestos – de ambos os lados”, diz Netessine. “O Departamento de Defesa calculou que os contratos PBL eram benéficos porque eles só pagam pelo equipamento que está ativo. Esses contratos obrigam os fornecedores a trabalhar mais para se certificarem que os equipamentos estão operacionais, etc. Mas os fornecedores não têm tanta certeza de que querem esses contratos. Durante a conferência, ouvimos os fornecedores do Departamento de Defesa disserem, ‘Nós não sabemos o que fazer! Nós nem sabemos como cobrar pelo serviço. Nós sabemos como os antigos contratos funcionavam e podemos fazer uma estimativa de nosso lucro potencial, mas agora não temos nenhuma ideia de quanto cobrar pelas logísticas baseadas no desempenho ou como conduzir nossos relacionamentos com nossos fornecedores’”.

* Publicado originalmente em 21 de fevereiro de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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A controvérsia e a incerteza com relação aos contratos PBL “enfatizam a urgência e a falta de entendimento dos acordos PBL” escreveram os autores no estudo. “A literatura acadêmica, contudo, oferece pouca orientação de como esses contratos devem ser executados. Nesse estudo, pretendemos dar um primeiro passo na direção de preencher o vazio propondo um modelo de relacionamentos contratuais que resultam da prática quando se compra os serviços de conserto e manutenção num ambiente baseado no desempenho”.

Desempenho e Risco

Para fazer a análise econômica dos contratos PBL, os pesquisadores da Wharton tiveram acesso aos dados sobre o suporte de vida útil para uma frota de 156 aviões de combate. O estudo analisou os dados sobre os custos unitários, as taxas diárias de avaria e o tempo de processo de conserto para uma coleção representativa de 50 unidades substituíveis em cinco grupos de subsistema: aviônica, motores, equipamentos de aterrissagem, mecânica e armas. A partir desse estudo preliminar, os autores se concentraram em dois temas importantes de contratação nas cadeias de fornecimento de serviços – distribuição de necessidades de desempenho e partilha dos riscos. Eles concluíram que:

- Os fatores de risco representam um importante papel na decisão de quais contratos são mais convenientes para os fornecedores individuais. As empresas avessas ao risco têm mais probabilidade de escolher os contratos que combinam o pagamento fixo, um incentivo de partilha de custos e incentivos de desempenho do que as empresas que não temem os riscos, que podem preferir os contratos baseados no desempenho.

- Quando o cliente é mais avesso ao risco do que os fornecedores, o incentivo de desempenho aumenta enquanto o incentivo de partilha de custos diminui com o tempo. Inversamente, se o cliente é menos avesso ao risco do que os fornecedores, o incentivo de desempenho diminui enquanto o incentivo de partilha dos custos aumenta com o tempo.

- A distribuição de necessidades de desempenho e os termos contratuais mudam durante o ciclo de vida útil do produto. Em resumo, os contratos podem evoluir e a combinação de contratos mudará durante a vida do programa ou do produto. Por exemplo, Netessine observou que os incentivos de desempenho devem ser baixos quando a incerteza em relação ao custo for alta, e alta quando a incerteza for baixa. “Esses dois incentivos são uma espécie de substitutos”, disse. Ele também destacou que a partilha de custos é geralmente mais forte quando a incerteza é alta, uma condição que existe com mais frequência no início do ciclo de vida útil do produto. “Durante o uso do produto, você quer fazer extensa partilha de custos. No entanto, à medida que se aproxima da data de vencimento, você muda, e ajusta o contrato. Você dá grandes incentivos de desempenho e oferece partilha de custos limitada”.

- Para diferentes produtos, os clientes têm contratos diferentes. “Durante a conferência, alguém mencionou que eles tentaram colocar todos os produtos de um fornecedor num único acordo PBL”, disse Netessine. “Conforme nosso modelo, essa pode não ser a melhor solução”.

No momento em que os governos e as autoridades discutem como estruturar os contratos PBL e como medir o desempenho do contrato, os especialistas da Wharton reconhecem que a “definição dos contratos PBL está aberta para uma ampla variedade de interpretações que inclui elementos como gestão eficiente de materiais, incentivos baseados nos relacionamentos contratuais e uma transferência de responsabilidades de suporte e/ou propriedade de ativos para os fornecedores”. De fato, eles preveem, o PBL “representa um paradigma completamente diferente para a sustentação do sistema de produção que abarca todos esses componentes”.

* Publicado originalmente em 21 de fevereiro de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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A evidência preliminar e a recente análise teórica feita por eles convenceram Cohen, Netessine e Kim que “O contrato PBL deve ser parte integral da manutenção do sistema e dos programas de suporte de logística. Os relacionamentos cliente-fornecedor baseados no desempenho se tornam amplamente aceitos como um importante componente de uma nova estratégia para a gestão das cadeias de fornecimento de serviços pós-vendas”.

É por esse motivo que Cohen, Netessine e Kim tomaram o próximo passo: Eles deram início a um projeto de pesquisa empírico para definir propriamente o PBL e determinar por que e quando o PBL ou a capacidade por hora funciona. Eles estão trabalhando tanto com os clientes quanto com os fornecedores que estão familiarizados com o ambiente PBL e as clausulas de contratos de forma a desenvolver uma classificação dos relacionamentos PBL e PBH; para determinar os principais motores de melhora de desempenho; para identificar os efeitos dos incentivos sob os contratos PBL e PBH; e para analisar quais são as necessidades para uma bem sucedida aplicação do PBL e do PBH.

“Esse é nosso objetivo atual”, diz Netessine, acrescentando que o estudo ainda aceita participantes. “Para obter dados empíricos, para ver como os contratos são cumpridos, e passar adiante os modelos de contratos”.
Os pesquisadores da Wharton estão também fazendo uma análise econômica dos incentivos para investir em programas de melhoria da confiabilidade para produtos por meio da reformulação do produto e da mudança no projeto. A melhora decisiva da confiabilidade do produto geralmente compreende mais tempo de atividade e custo menor de propriedade, conforme previsto nos benefícios dos acordos de contratos PBL. Os resultados iniciais indicam que a inclusão de pagamentos baseados no desempenho está ligada ao investimento em melhoria da confiabilidade e pode produzir desempenho eficiente da cadeia de fornecimentos.

Cohen acredita que as conclusões de seus estudos podem influenciar não só o setor aeroespacial ou as empreiteiras militares do governo, mas também os consumidores individuais e os mercados de varejo. “O estudo me faz perguntar por que os consumidores têm de ser donos dos produtos. Quando eu falo de contratos PBL, eu sempre faço a pergunta, ‘Por que nós adquirimos produtos? Se você está comprando um produto alimentício que consome, o produto tem de ser seu para ter o direito de consumi-lo. Mas se falamos de automóvel ou de um televisor ou de um secador de cabelo, você tem de ser dono do produto para usá-lo? Não necessariamente. E por que não assinar um contrato que lhe permita usar o produto, e pagar com base no valor daquela utilização? Vai além de comprar um carro por meio de um contrato de leasing – é mais como uma corrida de táxi, e você paga com base naquela corrida. À medida que nos aproximamos cada vez mais de uma economia baseada em serviços, eu nem sempre terei de ser proprietário”.

Cohen acautela, no entanto, que a criação desse novo “modelo baseado no desempenho realinha os incentivos. Você me paga porque um produto funcionou, não porque quebrou. Esse modelo está cercado de incerteza. A questão é que muitas empresas obtêm a maior parte de seus lucros da venda de suporte e de peças após a venda. O objetivo da economia baseada em incentivos, conforme aplicada às cadeias de suprimento, é que quando entendemos quais são os incentivos, tomaremos as decisões que maximizam o valor da cadeia de suprimentos. Espera-se que seja boa para todos. Esse modelo PBL tem o incentivo para fazer isso, para coordenar a cadeia de suprimentos e melhorar o desempenho geral da cadeia de suprimentos. O júri, contudo, não chegou a um veredito”.

* Publicado originalmente em 21 de fevereiro de 2007. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.