Num recente almoço em Detroit com o presidente mundial de uma grande indústria do setor elétrico ouvi dele um desabafo: "Tem algo me tirando o sono". Estranhei. Ao ler os últimos demonstrativos financeiros de sua empresa pude constatar que ela está gerando resultados até surpreendentes. "Há algo que você esteja ocultando?", perguntei. Com a sinceridade encorajada por uma taça de vinho, o executivo foi rápido: "Não, não se trata disso, nossos negócios estão crescendo com bastante solidez. O que me tira o sono é o conselho de administração". Esse diálogo é exemplar das dificuldades do tenso relacionamento vivido atualmente por presidentes e conselheiros -- ambos os lados em busca de vantagens competitivas para suas empresas. É também o que torna Boards That Deliver (Ed. Jossey-Bass), recém-lançado nos Estados Unidos e ainda sem tradução para o português, uma daquelas obras concebidas no momento mais oportuno. Seu autor, o consultor Ram Charan, consegue, pela exposição prática de seus conceitos e idéias, transmitir a essência da nova realidade e responsabilidade dos conselhos de administração. Especialista em governança corporativa, co-autor de dois best-sellers -- Desafio: Fazer Acontecer e Encarando a Nova Realidade --, além de articulista das revistas Fortune e Harvard Business Review, Charan já aconselhou a cúpula de empresas como General Electric, DuPont, Verizon e EMC. Essa carga de experiência dota Boards That Deliver de uma visão que vai além das fronteiras das melhores práticas na área.

Os conselhos de administração, de acordo com Charan, encontram-se atualmente em estado de transição e evolução. A primeira fase foi a cerimonial. Anterior aos grandes escândalos empresariais ocorridos nos Estados Unidos, foi marcada por conselhos que tinham essencialmente a responsabilidade de atender aos aspectos legais prescritos pelas Comissões de Valores Mobiliários. Na maioria das empresas, o presidente era o maestro da orquestra. A fase de libertação teve início após os escândalos, com o advento da Lei Sarbanes-Oxley, a legislação que transfere para os conselhos uma elevada responsabilidade fiduciária. Com a responsabilidade dilatada e o bolso em risco, os conselhos passaram a se envolver mais ativamente nos negócios -- mas de forma não estruturada, o que está gerando confrontos improdutivos com os presidentes e os demais executivos que colocam a mão na massa.

Em seu novo livro, Charan identifica os meios e as técnicas a ser utilizados pelos conselhos de administração para se transformar em órgãos de alto desempenho -- capazes de somar valor aos negócios. Segundo sua fórmula, o pêndulo da responsabilidade precisa ser reposicionado e compartilhado entre conselho e presidente. É o que ele chama de fase progressista, na qual a relação entre as duas partes se torna construtiva e colaborativa, formando um time coeso e responsável no estabelecimento das diretrizes e estratégias. O livro oferece uma espécie de roteiro-diagnóstico muito bem estruturado para conselhos e CEOs avaliarem sua eficiência e identificar em que etapa se encontram. A expectativa de retorno do capital do acionista e a sintonia afinada entre o conselho de administração e o executivo principal tornam-se, então, a chave para avançar nos negócios.

Uma vez elaborada a avaliação, conselhos e CEOs devem adotar as ações necessárias para evoluir rumo à etapa progressista. Para tanto, segundo Charan, torna-se necessário checar itens fundamentais, como a dinâmica do conselho (como seus membros interagem entre si e com o executivo principal na busca de soluções), a procura de informações (de que maneira os conselhos devem obter dados vitais sobre as operações), além da análise dos temas em que os conselhos investem seu tempo e sua atenção. Cada um desses itens é amplamente explorado pelo autor, o que faz do livro um guia prático do que fazer e como fazer.

Walter Janssen Neto é economista com especialização
em governança corporativa pela Stanford
Law School, Chicago Business School e
Wharton School