Quem disse que o líder tem que ser o exemplo do caminho que a companhia deve seguir? Se alguém deu este conselho, provavelmente não foi a McKinsey, a principal consultoria de estratégia do mundo. Ou, se ela deu, certamente não se sente compelida a segui-lo.

Pelo menos é o que se conclui da eleição de seu próximo sócio-diretor, anunciada no domingo à noite. Depois de três mandatos de três anos, o máximo possível de acordo com os estatutos da empresa, o atual sócio-diretor, Dominic Barton, vai entregar o cargo em julho para Kevin Sneader, 51 anos, atual presidente da consultoria na região da Ásia-Pacífico.

“É mais um cara branco de meia-idade”, comentou um ex-sócio da McKinsey para o jornal Financial Times. “É uma vitória para os tradicionalistas da companhia. Trata-se de uma escolha segura mas monótona; ele não é a pessoa para inspirar uma nova geração.”

Sneader fez toda a sua carreira na própria McKinsey –  entrou em 1989, como analista em Londres, ocupou postos de diretor em regiões dos Estados Unidos, depois foi sócio-diretor para o Reino Unido e Irlanda e finalmente presidente na região Ásia-Pacífico. Suas especialidades são bens de consumo, varejo e indústria farmacêutica, e entre suas qualidades estão a rápida e clara tomada de decisões e o foco no desempenho financeiro.

É o típico consultor da McKinsey, como ela tem sido há décadas – e como terá de deixar de ser no futuro. Ou melhor, como já está deixando de ser.

“Mais da metade do que a McKinsey faz hoje nem sequer existia há cinco anos”, disse o próprio Sneader, após sua eleição. “No entanto, ao mesmo tempo que nossa firma cresceu e inovou, nós permanecemos comprometidos com os valores fundamentais da McKinsey – e um deles é a sociedade: eu me sinto honrado de ter conquistado a confiança dos meus parceiros e colegas.”

A escolha de Sneader não é uma surpresa. Poucas instituições são tão tradicionais (e tradicionalistas) como a McKinsey. Seu principal diretor, Marvin Bower, que herdou o comando de James McKinsey, o fundador da companhia, e a moldou para ser um guia na formulação de estratégias das empresas, era conservador dos pés à cabeça. Literalmente: ele exigia que os associados vestissem meias que fossem até quase o joelho, para que não se visse nem um pedaço de pele do consultor quando ele sentasse e dobrasse as pernas; e fez questão que os consultores usassem chapéu até o começo dos anos 1960, quando finalmente curvou-se ao relaxamento dos costumes nos Estados Unidos.

Não deixa de ser curioso que uma consultoria como a McKinsey, que vive em boa parte de sua capacidade de convencer as empresas a realizar mudanças, seja ela própria tão refratária a mudanças. A explicação não está apenas no apego à tradição; está nos números.

A última década foi extremamente auspiciosa para a McKinsey. Seu faturamento dobrou, de 5 bilhões de dólares em 2007 para mais de 10 bilhões, no ano passado. Ela conta hoje com 27.000 funcionários em 65 países.

Nessas condições, é justo presumir que os associados da Firma – como eles costumam chamar a consultoria – queriam mais do mesmo. E por mais do mesmo eles votaram, num processo que demorou quatro meses, em três rodadas de votação dos 560 sócios seniores.

Mas, embora represente o status quo da McKinsey, Sneader terá uma missão difícil – guiá-la em sua adaptação a um mundo mais tecnológico que estratégico – e um obstáculo imediato – recuperar seu prestígio, abalado por um escândalo na África do Sul.

O problema sul-africano

Em 2003, quando o então sócio diretor da McKinsey, Rajat Gupta, encerrava seu terceiro mandato e tinha que ser substituído, a revista britânica The Economist publicou um artigo com o título “Pode a Firma ser especial de novo?”. A crítica era que Gupta tinha tornado a empresa mais burocratizada, e seus talentos estavam subutilizados.

Gupta ainda causaria estragos bem maiores à empresa. Como fazia parte dos conselhos de administração de várias empresas, tinha acesso a informações privilegiadas – e as vendeu a amigos. Gupta foi acusado em 2009, condenado em 2012 e preso em 2014. E todo esse processo causou um profundo mal-estar à McKinsey.

Coincidentemente, o caso que agora arranha a reputação da consultoria tem a ver com outros Guptas – uma família indiana que emigrou para a África do Sul nos anos 1990.

A família está no centro do que os sul-africanos chamaram de uma “captura do estado”, uma trama de favorecimentos a autoridades em troca de contratos públicos multimilionários. A corrupção levou o próprio partido do presidente Jacob Zuma, o CNA, a pedir sua saída, e ele renunciou no último dia 14.

A acusação contra a McKinsey é de que ela se uniu a uma consultoria local, a Trillian, para poder ganhar um contrato da empresa de energia estatal Eskom. A Trillian pertence a um associado da família Gupta. E, pela lei sul-africana, uma consultoria estrangeira teria de ter um parceiro nacional para prestar serviço a uma estatal.

A McKinsey nega que tenha feito qualquer coisa errada, mas uma investigação encontrou uma estrutura de custos muito pouco usual que resultou em “preços bem acima do padrão da indústria” – se bem que preços acima do padrão são o padrão da McKinsey.

O que complica o caso para a consultoria é que aparentemente a Trillian não estava fazendo trabalho nenhum, mas um alto funcionário da McKinsey teria dito que ela ganharia os seus 30% de qualquer forma (o que configuraria propina, e bem alta, para ganhar um contrato).

A ONG Corruption Watch afirmou que vai levar o caso ao Departamento de Justiça dos Estados Unidos, buscando caracterizar a ação da McKinsey como um ato de corrupção segundo a lei americana, que pune malfeitos mesmo praticados no estrangeiro.

Mesmo assim, é pouco provável que o escândalo cause maiores abalos à McKinsey. A Firma já sobreviveu a casos bem mais explosivos, como o indiciamento de Gupta ou a grande carga de influência na fraude corporativa da Enron, na virada do milênio – havia um batalhão de consultores na empresa durante todos os anos de enganação de sua contabilidade, seu presidente, Jeff Skilling, havia vindo da McKinsey, e a consultoria publicou em sua revista uma série de artigos louvando o estilo de administração da Enron.

O problema mundial

O maior problema da McKinsey não é o que ela possa ter feito de errado na África do Sul. É o que ela precisa fazer de certo no mundo inteiro.

Durante toda a sua história, a McKinsey soube navegar muito bem as mudanças no mercado. James McKinsey criou uma empresa de auditoria que se destacava como consultoria. Até então, a contabilidade não era levada muito a sério: os executivos preenchiam as planilhas após as decisões. McKinsey inverteu a equação. Em vez de uma disciplina descritiva, tornou a contabilidade uma disciplina prescritiva.

Seu sucessor, Marvin Bower, criou o ramo da estratégia. Em vez de profissionais experientes em cada ramo, investiu em mentes brilhantes, jovens de alto poder analítico, para dizer às empresas o que deviam fazer.

Quando Bruce Henderson, do Boston Consulting Group, inventou sua “curva de experiência”, um conceito que lhe deu proeminência entre as consultorias estratégicas, a McKinsey demorou, mas reagiu para reconquistar a primazia.

Mesmo nas crises que abalaram ou abateram outras consultorias, a McKinsey soube prosperar. A Monitor, por exemplo, apoiava-se na fama de um de seus criadores, o professor de Harvard Michael Porter, mas era pequena e, quando o mercado de conselhos estratégicos murchou ela sucumbiu. A McKinsey, por oferecer vários tipos de serviços, tem como compensar a perda de receita de um lado com o ganho em outras áreas.

Não é que ela tenha merecido sempre uma admiração ilimitada. Como diz Duff McDonald, no livro The Firm (A Firma), sobre a McKinsey, a consultoria tem exemplos marcantes tanto nos campos positivo como negativo. De um lado, ela pode se gabar de ter refeito a estrutura da Casa Branca, de ter sido fundamental na reestruturação das empresas da Europa no pós-guerra, de ter revolucionado as escolas de negócios, de ter ajudado a inventar o código de barras.

De outro lado, a McKinsey prestava consultoria à GM quando a montadora foi à bancarrota; guiou a Swissair por uma estratégia que apressou seu colapso; disse à AT&T que sua tecnologia sem fio teria no máximo 1 milhão de assinantes (o que fez a empresa desistir do assunto e, anos depois, ter de correr atrás dos concorrentes); aconselhou a então executiva-chefe da HP, Carly Fiorina, a comprar a Compaq, uma das aquisições mais desastrosas de todos os tempos.

De alguma forma, a mística da McKinsey faz com que os fracassos sejam minimizados, os sucessos exacerbados. Só que o risco que ela enfrenta agora não é ser questionada. É ser esquecida.

Nos últimos anos, a estratégia – o bem mais precioso que a McKinsey tem em sua cartela de ofertas – tem perdido terreno para a inovação. É em tecnologia que as empresas têm gasto seus maiores orçamentos para consultoria.

A seu favor, a McKinsey está sabendo reagir. Segundo a empresa de pesquisas Source Global Research, em 2016 ela ficou em terceiro lugar no quesito de ajudar os clientes na “transformação digital”, com 9% de participação de mercado.

Isso tem levado a uma expansão significativa de áreas como o desenvolvimento de aplicativos, algo bem diferente das habilidades típicas de um MBA. É a isso que Sneader se referia quando afirmou que “metade do que a McKinsey faz não existia há cinco anos”.

Foi um exagero, mas não tão grande. Mais de 3.000 funcionários da Firma (um nono do total) trabalham em áreas como desenvolvimento e análise de software. A ideia é dobrar este número este ano.

A ideia é também aumentar bastante o número de mulheres na Firma. A McKinsey costuma defender a paridade nas empresas, mas ainda está longe do ideal: a diferença de salários entre os gêneros é de 23,8%, em média (atribuída ao número desproporcional de homens nos cargos mais altos).

Havia uma mulher na competição para o posto de líder global da consultoria: Vivian Hunt, sócia diretora para o Reino Unido e a Irlanda. Mas suas chances eram diminutas. Só 13% da alta liderança da firma é composta por mulheres. A McKinsey se comprometeu a ter 40% dos postos de consultor ocupados por mulheres até 2020.

Seu novo líder global é um homem branco, de meia-idade, formado em MBA por Harvard. Mas o caminho que a consultoria está sendo levada a seguir implica uma ênfase nas mulheres e nos jovens, com formações mais diversas.

Talvez o próximo líder seja diferente…