O consultor americano falou com exclusividade à Revista EXAME sobre a tese central de seu novo livro. Escrito em parceria com Bruce Pasternak, Results -- Keep What Is Good, Fix What Is Wrong and Unlock Great Performance (numa livre tradução para o português "Resultados -- mantenha o que é bom, conserte o que está errado e atinja uma grande performance"), Neilsen desenvolve a tese central de que mudar o jeito de agir de uma empresa é uma das tarefas mais desafiadoras do mundo dos negócios. Confira a entrevista.

EXAME Por que as empresas resistem tanto a mudar?

Gary Neilsen Isso acontece muito com empresas do tipo de personalidade passivo-agressiva, as que mais precisam de mudanças. Para romper com os vícios, elas têm que criar um "novo dia," com a chegada de um novo CEO ou a promoção de um seus executivos a CEO. Esse indivíduo tem que se diferenciar do passado, como fez o Carlos Ghosn ao assumir a Nissan. Depois de apresentar seus objetivos, ele deixou claro que se eles não fossem cumpridos em dois anos, ele se demitiria. Ghosn deu o recado que as mudanças eram pra valer, criando uma cultura de compromisso. Hoje a Nissan é um exemplo de resiliência.

EXAME É possível mudar completamente a personalidade de uma empresa?

Neilsen Sim. E um belo exemplo disso é a Caterpillar, que era uma empresa super-gerenciada e agora é resiliente. A Caterpillar dos anos 80 e 90 era burocrática. Mas com sua reestruturação em unidades de negócios, ela deu a virada. A revista Forbes escolheu a Caterpillar como a mais bem administrada corporação industrial americana em 2005.

EXAME Por que o senhor critica as empresas que adotam o modelo GE indiscriminadamente?

Neilsen No livro, dizemos que as empresas devem ficar de olho vivo para a armadilha do plagiador. A GE é excelente, mas pode ser que sua firma precise de uma reforma mais radical ou diferente do modelo GE. Meu conselho é que antes de decidir o que mudar na empresa, seus executivos leiam o livro ou respondam ao nosso questionário na Internet.

EXAME Por que os líderes de uma empresa e sua mão-de-obra costumam ter uma visão tão diferente dela?

Neilsen Chamamos isso de efeito mosaico. Ele acontece porque nenhuma organização é monolítica. Certamente o pessoal de tecnologia da informação vai ter respostas diversas do pessoal de operações. Em nosso diagnóstico, procuramos os temas comuns, que produzem um retrato equilibrado.

EXAME Que tipo de liderança o senhor recomenda à mão-de-obra brasileira, célebre pela criatividade, mas pouco disciplinada?

Neilsen Uma liderança resiliente, porque o tipo oligárquico poderia ser muito rígido. Aliás, entre os mais de quatrocentos brasileiros que responderam nosso questionário, 21% disseram trabalhar para empresas resilientes. Mas 63% disseram trabalhar para um dos quatro tipos de personalidades negativas.