Muitas vezes, a memória nos prega peças estranhas, embelezando fatos passados e ignorando detalhes desagradáveis que eram tão vívidos. Como George Orwell observou: "Uma maneira de se sentir infalível é não manter um diário".

Ao celebrar seu 20º aniversário, o sucesso do Google parece tão conhecido e tão repetido que é executado como um mito. Mas o Google precisa examinar onde falhou e enfrentar sérios desafios se quiser que os próximos 20 anos sejam bem sucedidos.

A história de sucesso diz que a estrutura do Google é descentralizada, com grupos de produtos, desde mecanismos de pesquisa on-line até smartphones Android móveis, trabalhando de forma independente, resultando em inúmeros produtos excelentes. O lendário "20% de tempo" do Google permite que os funcionários trabalhem em projetos fora de seus principais cargos, um dia por semana. Isso, por sua vez, encorajou a mentalidade de “moonshot” da empresa (ambiciosa, disruptiva), permitindo que ela criasse produtos e serviços “dez vezes melhor” do que os concorrentes.

Foi esse grande sucesso que gerou toda uma indústria caseira de inovação que invariavelmente seguia a mesma narrativa: colocava algumas pessoas brilhantes em um espaço de trabalho bem iluminado, despejava um pouco de capital, permitia que estudassem clientes e fizessem alguns experimentos, e algo maravilhoso viria disso.

Muito sucesso… e fracasso

Em meio ao sucesso de Gmail, Google Maps, Google Docs, Google Chrome, Google Drive, Google Tradutor e Google Analytics, uma coisa nunca mudou. Desde a sua fundação, a base do Google sempre foi a receita de publicidade.

Dos US$ 60 bilhões de receita do Google em 2015, apenas US$ 8 bilhões vieram de atividades não publicitárias. Isso cresceu para US$ 13 bilhões até o final de 2017, o que ainda representa menos de 14% da receita total do Google. Como a publicidade é, de longe, o negócio mais lucrativo por uma ampla margem, é seguro assumir que outros produtos permanecem insignificantes para o resultado financeiro da empresa.

Essa cifra não acontece por falta de tentar diversificar. O Google também não escolhe se concentrar apenas na publicidade.

A empresa comprou a Motorola em 2012 por US$ 12,5 bilhões na esperança de entrar no negócio de hardware. Mas acabou vendendo a Motorola à Lenovo por US$ 2,9 bilhões em 2014. Quando o Google comprou a empresa de smarthome Nest por US$ 3,2 bilhões em 2014, a startup ficou associada por anos a apenas um produto inicial - o termostato de autoaprendizagem. O tablet Nexus, do Google, também não decolou, e a divisão de fibra do Google se enfraqueceu após não conseguir popularizar um serviço de Internet ultra-rápido. O tão aguardado Google Glass acabou sendo um fracasso. É como se uma mão invisível no Googleplex descartasse todas as iniciativas que não se encaixam em seu modelo de publicidade.

Questões profundas

O que é mais preocupante é que essa mão invisível também ameaça matar a inteligência artificial mais avançada, impedindo-a de entrar no tecido do Google. Estou falando do DeepMind, um laboratório de Inteligência Artificial baseado em Londres que o Google adquiriu em 2014 por cerca de US$ 500 milhões. É dirigido por Demis Hassabis, cujo algoritmo "AlphaGo" venceu o melhor jogador de Go do mundo, Lee Sedol, no jogo de tabuleiro chinês em 2017.

Apesar da grande conquista do DeepMind, o Google o rejeitou curiosamente, não por causa de preocupações tecnológicas, mas em razão da política antiga. O Google tinha o Google Brain antes de adquirir a DeepMind, que também construiu computadores que imitavam "redes neurais" de um cérebro humano. Esses computadores estavam por trás do impressionante avanço na tradução de textos que impulsionam o Google Translate.

Então, quando o DeepMind foi adquirido, muitos Googlers questionaram onde o DeepMind se encaixaria. Também não ajudou quando o DeepMind supostamente mostrou pouca apreciação pelo algoritmo de aprendizado de máquina que o Google Brain já havia desenvolvido. Enquanto trabalhava com o YouTube para fornecer melhores recomendações, o DeepMind aparentemente lutava não com a tecnologia, mas com problemas interpessoais - diferenças de fuso horário e divergências sobre a quantidade de dados que cada parte compartilharia.

Então, essa é a terceira empresa mais valiosa do mundo, que tem os melhores cientistas computacionais, que desenvolveram uma máquina inteligente que pode aprender, entender e criar estratégias para tarefas complexas. Mas com um projeto DeepMind que supostamente não conseguiu superar as diferenças de fuso horário para colaboração. A falta de colaboração pode certamente inviabilizar uma agenda estratégica central para o futuro a longo prazo do Google.

Por que o co-fundador Larry Page ou o CEO Sundar Pichai não intervieram com mais força, ninguém sabe. Talvez uma intervenção direta de cima para baixo fosse contrária ao processo de inovação de baixo para cima, do Google. Como alguns comentaram: se "a única maneira de inovar é colocar algumas pessoas brilhantes em um quarto escuro, gastar um pouco de dinheiro e esperar que algo maravilhoso aconteça ... o valor agregado da alta gerência é realmente baixo".

A inovação é, por definição, incerta. Como o Google faz 20 anos, está correndo contra a Amazon para se juntar à Apple no clube de das empresas que valem trilhões de dólares. O fato desagradável é que os altos executivos devem intervir para colher a criatividade produtiva - algo que um CEO não pode delegar. Jack Welch, o lendário presidente e ex-CEO da General Electric, entende bem isso:

Uma das minhas vantagens favoritas foi escolher um problema e fazer o que eu chamei de "mergulho profundo". É detectar um desafio para o qual você acha que pode fazer a diferença ... depois, jogar o peso de sua posição por trás dele. Eu sempre fiz isso - praticamente em todos os lugares da empresa.