No livro From Generation to Generation , há um dado impressionante: cerca de 70% de todas as empresas do mundo são familiares. Porque a terceira geração só chega ao comando em cerca de 10% delas?

John Davis - Eu estimo que cerca de dois terços de todas as companhias no mundo sejam companhias familiares, onde uma só família tenha o controle da empresa. Na maioria dessas empresas, um ou mais membros da família ainda tem o controle da empresa. E empresas familiares não estão acabando. Elas são, e continuarão a ser, a norma no mundo dos negócios, não a exceção. Grandes e impessoais companhias abertas, essas sobre as quais a gente lê na maioria dos casos, são exceções. Muitas pessoas se surpreendem com o fato de que empresas familiares correspondem a mais de metade das maiores companhias, de todas as companhias abertas e a maioria dos empregos e do produto nacional bruto nos EUA. Em outros países, como é o caso do Brasil, esses números são ainda maiores. Considere a importância econômica das empresas familiares na enorme economia brasileira. Sejam elas pequenas, médias ou grandes, operam na maioria dos setores da economia brasileira e dominam muitas indústrias. Pense nos consumidores, nos empregados, nos fornecedores e nas comunidades que dependem do bom gerenciamento e da responsabilidade dos donos de empresas familiares como os Sirotsky, os Diniz, os Camargo, os Civita, os Feffer, os Alencar, os Gerdau, e os Jereissati. Eu falo com experiência, pois eu e meus associados estamos trabalhando com algumas dessas famílias.

Muitas pessoas se surpreendem com a influência das empresas familiares porque há uma concepção de que elas são uma forma ultrapassada de empreendimento ou um dinossauro no mundo dos negócios. No mínimo, são consideradas um desastre prestes a acontecer. Nem todas as famílias gerenciam ou administram sua empresa de forma responsável. Histórias sobre suas empresas aparecem na mídia ocasionalmente. Mas na maioria dos casos, empresas familiares são bem gerenciadas, por competidores agressivos que pensam, investem, e agem pensando em ganhos a longo prazo. A maioria dos líderes industriais vem de empresas familiares. Famílias podem produzir grandes líderes empresariais por gerações e famílias podem ser donas de empresas muito éticas e responsáveis. Na verdade, um dos grandes benefícios que as famílias podem trazer para os negócios é sua integridade. Governos, jornalistas, acadêmicos e o público em geral estão começando a reconhecer este fato. É verdade que ainda é difícil manter uma empresa controlada por uma mesma família por mais de uma ou duas gerações. Para ser justo, todas as empresas, familiares ou não, têm dificuldade de continuar no mundo de hoje. E as empresas mais antigas do mundo são empresas familiares. Ainda assim, somente cerca de 15% delas permanecem nas mãos da mesma família na terceira geração. O que aconteceu com os outros 85%? Algumas dessas empresas foram vendidas para outras pessoas ou empresas, inclusive outras empresas familiares. A maioria das empresas enfraquece porque se tornam vagarosas e ineficientes. Algumas acabam porque não têm sucessores. Algumas poucas explodem por causa de conflito. Um dos objetivos do Instituto de Empresas Gerenciadas por seus Donos, minha firma, e de minha pesquisa em Harvard é ajudar famílias a vencer esses obstáculos intimidantes e manter suas empresas fortes e suas famílias saudáveis e em harmonia.

EXAME - Como é possível apoiar a próxima geração de forma a lhe permitir decidir sobre sua entrada ou não na empresa familiar?

Davis - Nós sabemos por experiência própria com empresas familiares ao redor do mundo, bem como no Brasil, que forçar um filho ou uma filha a entrar na empresa familiar geralmente é a mesma coisa que agir contra a própria empresa. Empresas hoje necessitam de líderes que tenham paixão pelos negócios, bem como um conhecimento dele e as habilidades apropriadas. Forçar alguém não encoraja paixão. Famílias que estejam no mundo dos negócios têm de introduzir seus filhos a esses negócios quando eles ainda são jovens e ajudá-los a entender que negócios são interessantes e que administração pode ser uma carreira significativa. Depois de fazer isso, os pais devem permitir que o interesse natural de seus filhos determine se eles querem ou não trabalhar na empresa familiar. Ao mesmo tempo, a família e a empresa devem impor padrões rigorosos ao empregar membros da família para garantir que somente os membros que sejam realmente qualificados ganhem os empregos. Meu conselho aqui vem diretamente de famílias que tiveram sucesso e de outras que falharam em recrutar membros familiares talentosos ou interessados em participar dos negócios familiares. A dificuldade em seguir este conselho é que as famílias estão sempre mandando mensagens subliminares a seus membros dizendo a eles o que eles devem fazer para contribuir ou conformar-se. Eu conheço pais que pensavam estar sendo bem abertos com seus filhos, encorajando-os a explorar outras carreiras, enquanto seus filhos sentiam-se altamente pressionados a ingressar na empresa familiar ou arriscar serem considerados desleais. A melhor forma de saber se você está realmente permitindo que seus filhos explorem seus próprios interesses é fazer com que um amigo da família converse com seus filhos para ver como eles estão recebendo as mensagens de seus pais. Você poderá se surpreender com as coisas que aprenderá sobre seus filhos dessa forma.

EXAME - Quais os principais obstáculos que grupos familiares enfrentam para a profissionalização?

Davis - Quando digo profissional , estou me referindo a altos padrões de desempenho e ética. Profissionalização não significa mudar o gerenciamento de familiar para não-familiar, mas somente aumentar os padrões de desempenho da empresa e talvez éticos. Algumas pessoas diferenciam entre gerentes familiares e gerentes profissionais em empresas familiares. Eu não uso esses termos porque um gerente profissional pode ser um membro da família ou alguém que não pertença à família. E algumas das empresas mais profissionalmente gerenciadas no mundo pertencem e são gerenciadas por famílias. Profissionalizar sua empresa não sai barato. Você possivelmente terá que aumentar a compensação para atrair novos empregados ou investir em novas tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Mas dinheiro não é, geralmente, o maior obstáculo à profissionalização da empresa familiar. Há desafios maiores: 1) superar a confiança em tradições que enfraquecem a habilidade da empresa em adaptar-se. Por exemplo: nós nunca contraímos dívidas , O pai nos disse para sempre fazer o inventário à mão , somente membros da família podem sentar no Conselho , etc. Práticas ou tradições necessitam mudar com os novos tempos. Por outro lado, valores que engrandecem a empresa, como manter o foco na qualidade, cuidar do cliente ou tratar os empregados com respeito, podem durar por gerações. Empresas inteligentes vivem com base nos valores que as tornam fortes e as ajudam a crescer. Famílias necessitam honrar seus valores centrais e deixar suas tradições evoluírem.

2) O medo de compartilhar decisões importantes. Você não pode profissionalizar a menos que você acredite que outras pessoas possam tomar decisões. É necessário treinar pessoas em valores centrais e em habilidades, deixá-las tomar decisões, agir como um mentor. É assim que as pessoas desenvolvem habilidades e incorporam valores para tornarem-se mais profissionais. Às vezes, famílias no mundo dos negócios acreditam que somente membros familiares podem tomar importantes decisões. Essa falta de confiança pode acabar com uma empresa hoje em dia.

3) Política familiar: competição por status, poder, controle, reconhecimento, até mesmo amor, afastam a família do negócio que é comandar o negócio. Todas as empresas são políticas e todas as famílias têm políticas, mas o foco central tem que ser no consumidor, na competição e na indústria. Famílias têm que administrar sua política e manter o olho no prêmio. Há formas de se fazer isso que já foram testadas. Famílias como os Sirotsky, os Diniz, os Gerdau, os Lemann-Telles-Sicupira são boas em agir assim.

EXAME - Trabalhando a questão da profissionalização com antecedência, os membros de gerações seguintes poderão trabalhar como executivos da empresa fundada por seus antepassados ou a família deve manter-se o mais longe possível do dia-a-dia da empresa?

Davis - Eu vi empresas familiares em terceira, quarta, quinta geração, em que os membros familiares ainda podem gerenciar a empresa. E também vi outras situações em que é melhor para a família se manter como o dono responsável pela empresa, mas deixar executivos que não pertençam à família comandá-la. Se uma família produz um líder de negócios com habilidades suficientes, bons valores e com capacidade de manter acionistas, empregados, consumidores essenciais, fornecedores e outros leais, você tem aí um belo pacote. Liderança familiar pode ser a melhor opção. Mas quanto maior e mais complicada a empresa se torna, maior a possibilidade de que a empresa terá líderes que não pertençam à família. Por que? Porque para continuar provendo gerenciadores de talento, o conjunto dos talentos de uma família tem que se manter equiparado às necessidades da empresa e apaixonada pelo negócio. Uma família pode não produzir mais herdeiros ou pode encontrar nos novos membros familiares (estes agregados por casamentos) os talentos ou interesses específicos que os qualifiquem para o gerenciamento. O fato de que os filhos hoje têm liberdade considerável para escolher suas carreiras também limita o conjunto do talento familiar para os negócios. Uma família tem que ser realista a respeito dos talentos que produz e das paixões que possui e tomar decisões sobre liderança de uma forma racional. E é justamente aí que eu e meus colegas entramos. Eu preciso acrescentar este ponto. Não importa se uma família decide permanecer no gerenciamento ou simplesmente manter-se dona da empresa. A família tem que preparar seus membros para serem o que meu colega Henry Foley chama de acionistas de classe mundial. Nós aprendemos, por experiência própria, que muitas questões em empresas familiares vem à tona porque os acionistas familiares não conhecem direito sua própria empresa e carecem de informações sobre o mundo dos negócios. Muitas famílias carecem deste importante ingrediente para o sucesso.

EXAME - A eventual entrada de membros de outras gerações após a contratação de um executivo não familiar para tocar o negócio pode perturbar a atmosfera profissional? Quais critérios devem ser fixados para decidir positiva ou negativamente a respeito da questão?

Davis - Depois que uma empresa familiar escolhe um executivo que não pertença à família para conduzir os negócios, a família geralmente mantém seus cargos no Conselho e, às vezes, alguns membros familiares permanecem como funcionários e executivos na empresa. Se membros da família permanecem como funcionários, eles devem ser qualificados e dispostos a competir por cargos com outros funcionários de uma forma justa. Este é o caso da RBS. Maurício, Jayme e Nélson Sirotsky foram todos líderes inovadores e profissionais. Este é um recorde impressionante. Quando Nélson deixar a presidência da empresa, Pedro Parente irá preencher este cargo competentemente, mas outros membros familiares permanecerão como funcionários e executivos. Eu não me surpreenderia em ver outro membro da familia Sirotsky como CEO da RBS no futuro. Eles são uma família de muito talento e eles realmente se preocupam com e empresa que possuem. A Ford é um exemplo interessante de uma família que não produziu um líder de negócios por duas gerações, mas membros familiares continuaram a trabalhar na empresa. Hoje, a Ford tem um chairman e um CEO que pertencem à família.

Às vezes, um executivo que não pertence à família é escolhido para liderar a empresa e preparar a próxima geração da família para cargos de liderança no futuro. É mais comum que funcionários que são membros familiares deixem a empresa uma vez que eles perderam a posição de mais alta liderança. Eu já vi isso acontecer varias vezes. Eu sei de situações em que executivos que não pertenciam à família foram bastante ríspidos com os membros familiares que permaneceram como funcionários, chegando, às vezes, a afastá-los por completo da empresa. Eu realmente não vejo membros familiares perturbando a cultura profissional da empresa contanto que os membros familiares sejam eles próprios profissionais.

A empresa familiar tem de saber se é o melhor para o negócio manter funcionários que sejam membros familiares. Se a família age como dona responsável de sua empresa, eu gosto de manter uma conexão familiar visível com esta empresa, envolvendo pelo menos cargos no Conselho, funções simbólicas na empresa e em eventos que a empresa promova, bem como responsabilidades na comunidade.

EXAME - Como deve ser trabalhada a questão da perda de poder quando um membro da família se retira da principal função executiva da empresa para dar lugar a um executivo não-familiar?

Davis - Quando um membro da família que ocupa o cargo de CEO transfere este cargo para um executivo que não seja membro da família, este é um momento crucial para a empresa e para a família. É difícil suceder um líder familiar carismático, forte e de sucesso como Abílio Diniz ou Nélson Sirotsky. Além de suas conquistas empresariais, líderes familiares são geralmente tidos como ainda mais fortes em manter os acionistas familiares leais, em cuidar dos empregados, em proteger a cultura da empresa e em manter importantes relações com clientes, fornecedores e bancos. A questão é: pode um executivo que não pertença à família ter sucesso nessas atividades? Todos querem garantias de que um sucessor será um líder competente que manterá os valores familiares para que possa seguir a cultura da empresa e continuar mantendo relações importantes. Manter a cultura da empresa, por sinal, é geralmente tão importante para todos quanto a competência do novo líder. Quando as coisas não dão certo com o sucessor, é geralmente porque ele é tido como não possuindo os valores corretos .

Portanto, o líder familiar que está se aposentando ou deixando a empresa deve escolher seu sucessor cuidadosamente, apresentá-lo à empresa, à família, e a outros com confiança, e então partir e deixar que seu sucessor gerencie e seja reconhecido por suas decisões. O líder que está de partida pode continuar com o cargo de presidente do Conselho e auxiliar ou aconselhar o novo CEO. Eles podem trabalhar juntos para estabelecer direções para a empresa. Mas deve ficar claro que o novo CEO é o chefe e que executivos devem responder a ele e não ao líder anterior. Isto é o que Abílio Diniz e Nélson Sirotsky estão fazendo em suas empresas. Eu admiro qualquer líder empresarial, inclusive esses dois, que consegue dar este salto.

EXAME - A maior parte dos casos que o senhor conhece tem final feliz, isto é, a família consegue afastar-se sem traumas e deixa os executivos profissionais trabalharem sem interferência?

Davis - As situações que eu conheço têm resultados variados, algumas com final feliz, outras não. O resultado depende basicamente do CEO que está deixando a empresa e de quanto ele realmente deseja que seu substituto tenha sucesso.

EXAME - Qual o papel do Conselho de Administração nesse processo?

Davis - Eu sou um forte defensor de Conselhos de Administração com membros externos (que não sejam membros familiares nem executivos da empresa). Se você tem um Conselho capaz de e disposto a aconselhar o CEO que se afasta e observar de perto a transição, suas chances de sucesso são maiores. O Conselho pode geralmente mais honestamente avaliar como o novo CEO está se saindo. Um Conselho eficiente pode também ajudar o CEO que está deixando o cargo a gerenciar decisões com relação à sucessão: quando se manter afastado, que tipo de líder deve sucedê-lo, como os dois líderes devem trabalhar em conjunto.

EXAME - No caso da RBS, há uma profissionalização simultânea da empresa, do Conselho de Administração, do Conselho dos acionistas e até da família. Se o processo não abrange todas essas instâncias, corre o risco de não vingar? Esse sistema que está sendo desenvolvido na RBS realmente forma uma espécie de blindagem contra conflitos?

Davis - A família Sirotsky tem sido um modelo de profissionalismo. Eles entendem que as chances de sobrevivência de uma empresa familiar aumentam quando há disciplina e diálogo suficientes no sistema. Eles têm um bom Conselho que está se tornando ainda melhor. Eles tiveram fóruns para discussão dos sócios por anos, mas estão criando um novo que deverá ser mais apropriado para os novos papéis (ou cargos) que a família está ocupando na empresa. Eles reúnem sua grande família regularmente para discutir suas responsabilidades na RBS. Eles estão desenvolvendo regras para o envolvimento familiar como donos e funcionários. As coisas que a família Sirotsky esta fazendo são básicas, mas exemplares. Eu vou escrever um estudo de caso sobre a RBS e a família Sirotsky para Harvard este ano para que possamos usá-los como exemplo de profissionalismo. Eu aprendi essas práticas de empresas familiares que sobreviveram por gerações e são fortes competidores. Minha firma ensina essas práticas para outras famílias que tenham empresas e, á claro, nós as adaptamos a cada situação. Uma família que possua uma empresa deve ter uma atitude profissional sobre seu negócio e planejar e criar suas regras para ser profissional. É arriscado não fazer essas coisas. Quanto custa um conflito familiar, a falta de profissionalismo, e especialmente, o fracasso nos negócios para uma empresa, para a família, para a família dos empregados (ou funcionários), para a comunidade?

EXAME - Em que estágio se encontram os grupos brasileiros em comparação com os americanos e europeus?

Davis - Há muitas empresas européias antigas porque os mercados europeus estavam protegidos até recentemente e isto fez com que essas empresas sobrevivessem por mais tempo. E também havia uma forte tradição em famílias européias que continuava o envolvimento familiar nas empresas. Isso está mudando agora. Empresas familiares e famílias européias estão enfrentando as mesmas pressões que as empresas familiares e as famílias brasileiras e americanas. A maioria das grandes empresas familiares brasileiras e americanas está em sua primeira ou segunda geração e são parecidas em vários sentidos. Em geral, as famílias brasileiras são mais unidas e mais coesivas que as famílias americanas, o que as ajuda a perpetuar as empresas familiares, mas isso está começando a mudar. Os negócios são mais difíceis no Brasil. Quando você vê uma grande empresa brasileira como a RBS, a Abril, o Pão de Açúcar, a Gerdau, ou a AmBev, você pode ter certeza de que são empresas de categoria mundial.

EXAME - Se algum neto ou bisneto do fundador quiser vender sua parte na empresa, que maneira as principais empresas do mundo encontram para avaliar as ações correspondentes? Elas poderão ser vendidas a terceiros, mas isso não enfraquecerá o comando familiar?

Davis - Famílias em negócios devem estar preparadas para alguns membros que queiram ou necessitem vender ações da empresa. Nem todos os membros da família se comprometerão com a empresa e alguns acionistas necessitarão de dinheiro e terão em suas ações uma forma legítima de levantar fundos. Portanto, preparem-se. Famílias necessitam estabelecer políticas de compra de ações de membros familiares e empresas familiares devem criar fundos para comprar de volta as ações. É claro que as famílias necessitam reter o máximo possível a propriedade de sua empresa para que consigam manter o controle. Portanto, eles devem fazer com que seja mais fácil e preferível para outros membros familiares ou para a empresa comprar as ações do que para uma terceira parte. Eu repito, famílias que tenham negócios podem aprender com a experiência de outras famílias, mas elas devem estar preparadas. Nós acreditamos que três quartos das questões que uma empresa familiar irá enfrentar pode ser previsto. Isso funciona como uma boa bola de cristal para guiar as famílias que queiram continuar nos negócios.