Este estudo sobre a BP nasceu de uma pesquisa que realizamos com um grupo de grandes empresas globais que pareciam ter práticas eficazes de compartilhamento de conhecimento entre suas unidades. Entrevistamos executivos de 30 companhias, cerca de um terço delas localizadas na Ásia, um terço na Europa e um terço nos Estados Unidos. São organizações que representam um vasto espectro de indústrias, como a de computadores, biotecnologia, papel, aço, produtos farmacêuticos, bens de consumo, serviços bancários e alta tecnologia.

Embora identificássemos de antemão as empresas que enfatizavam a colaboração entre suas unidades, constatamos que poucas delas se beneficiavam efetivamente do aprendizado e da colaboração. Muitas haviam tentado implementar mecanismos de associação, que não funcionaram bem. Vários executivos, por exemplo, disseram que participaram de reuniões informais fora do local de trabalho e de conferências, na crença de que fortaleceriam a cooperação e o compartilhamento de conhecimento entre as unidades. Nada disso produziu efeitos significativos. Nas palavras de um dos gerentes, "nós nos reuníamos para discordar uns dos outros e depois marcávamos nova reunião".

Na verdade, só a BP sabia como usufruir ao máximo as possibilidades de criação de valor que identificáramos na pesquisa. Várias outras empresas, porém, tiveram algum grau de sucesso no processo de colaboração com outras unidades dentro e fora do país.

GlaxoSmithKline A empresa farmacêutica beneficiou-se ao incentivar a disseminação cruzada de idéias por meio de indivíduos capazes de direcionar as pessoas às fontes de informação de que necessitavam. São os chamados "portais humanos". Certo dia, por exemplo, V. Thyagirajan, diretor de área em Cingapura, recebeu um telefonema do diretor-gerente da Glaxo nas Filipinas que procurava novos produtos formulados para o mercado local. Thyagirajan agendou uma reunião com o diretor-gerente da Glaxo em Bombaim, na Índia, uma vez que um conhecido dele também estava interessado no desenvolvimento de produtos locais. Em visita a um laboratório de pesquisa e desenvolvimento, o executivo filipino observou que os desenvolvedores de produtos indianos trabalhavam em linhas de extensão de um remédio contra tuberculose já existente -- uma família de drogas que não recebia muito destaque no plano corporativo da empresa britânica. A visita ao laboratório deflagrou um esforço conjunto entre as equipes da Índia e das Filipinas.

Siemens Há três anos, a companhia alemã lançou um programa de treinamento cujo objetivo era reunir gerentes com alto potencial de diferentes divisões, agrupando-os em pequenas equipes com a missão de colaborar na resolução de um problema por que passava uma das unidades. Hoje, há mais de 100 equipes em atividade. Seus membros trabalham juntos durante aproximadamente um ano. Nesse período, participam durante uma semana de reuniões em locais fora da empresa. Nessa ocasião, fazem diversas recomendações ao gerente da unidade de negócios com problemas -- que atua como líder da equipe durante o processo. Por meio desse programa, os membros das equipes desenvolvem suas habilidades nos negócios, forjam relações informais entre as unidades e economizam dinheiro da empresa -- mais de 10 milhões de dólares até o momento -- resolvendo problemas concretos.

Ispat International A alta gerência dessa siderúrgica global, sediada em Londres, institucionalizou mecanismos simples para o compartilhamento de conhecimentos entre suas unidades mais distantes. Um deles é o da diretoria compartilhada, em que o gerente-geral de uma unidade operacional participa da direção de outra. Os diretores-gerentes da Alemanha e de Trinidad, por exemplo, participam de suas respectivas diretorias porque ambos fabricam aço "longo", como vergalhões e outros materiais estruturais. Essa colaboração estimula a adoção de melhores práticas. Os diretores-gerentes das unidades operacionais também fazem conferências semanais por telefone por pelo menos duas horas. Nessa ocasião, são discutidas as exceções, atividades fora da rotina e outros temas que tiram o sono dos executivos. Numa conferência recente, o diretor-gerente de Trinidad comentou que estava tendo problemas com um transformador que falhava constantemente. Descobriu então que os gerentes do México e do Canadá tinham transformadores semelhantes com o mesmo problema. As três unidades trabalharam juntas na identificação da pane e na contratação de um especialista para resolvê-la.