Em meio a pandemia da covid-19, a fabricante de alimentos Danone apostou no início da unificação das três unidades de negócios: alimentos, água e nutrição. Com a novidade, Edson Higo assumiu, em outubro, a presidência no Brasil com a missão de fazer a transição dos negócios.

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O executivo também lidera os investimentos em inovação, que se iniciaram pelo time de marketing e agora passam a contar com a área de Business Transformation, criada em outubro. Com a estratégia de negócios e o fortalecimento de cultura, a Danone prevê crescer entre 5% e 10% neste ano e de continuar nesse ritmo anual até 2025. Globalmente, as vendas avançaram 6% no terceiro trimestre, alcançando 6,16 bilhões de euros.

“Estou na Danone há 15 anos, e assumir a empresa neste momento me dá a oportunidade de conduzir a forma como vamos operar no mercado e alavancar o crescimento, focando em sustentabilidade e inovação”, afirma Higo.

Para desenvolver novas soluções, a Danone está apostando em parcerias com startups e universidades. Com isto, o investimento em inovação triplicou na companhia e o percentual de vendas geradas por produtos lançados nos últimos dois anos dobrou.

“A inovação na Danone tem como foco oferecer alimentos cada vez mais saudáveis, saborosos e acessíveis, simultaneamente. O consumidor não deve abrir mão de nenhum desses requisitos e sabemos que em especial a acessibilidade é um fator fundamental, especialmente no Brasil”, diz Higo.

Veja a entrevista completa.

Por que a Danone decidiu integrar as áreas de negócios?

Entre 2019 e 2020 a Danone anunciou a integração total dos negócios por entender que a operação de forma independente, cada qual com o seu CEO, não era mais o melhor modelo. No Brasil, fui nomeado CEO, interinamente em julho e definitivamente em outubro, com a missão de conduzir a integração ao entender como a empresa seria estruturada e a nova operação no mercado.

Esta é uma oportunidade de transformar os negócios para ser uma empresa mais ágil, inovadora e focada no consumidor, entregando crescimento sustentável e portfolio único.

Se você pensar em uma grande varejista que é nossa cliente, por exemplo, temos três empresas e contatos diferentes para ela lidar. Percebemos que isto não faz sentido, e é mais complexo em termos de operação e de cultura.

O processo de integração está concluído?

Há um processo interno que consideramos concluído, visto que somos uma única organização, com apenas um presidente e back office centralizado. Mas, ainda temos separações fiscais e, para o mercado, não estamos unificados, visto que os stakeholders ainda nos vê operar com três empresas e faturamentos. Atualmente, estamos no processo de integração de sistemas e políticas. Imagino que a integração geral aconteça em um ano.

O trabalho híbrido influencia na velocidade da mudança?

Vimos os resultados de negócio mesmo com as pessoas em casa, e isto aconteceu muito pelo propósito da companhia de levar alimentação e nutrição em qualquer cenário.

As fábricas não pararam, mas estamos em trabalho híbrido no escritório, sendo que ficamos remotos em 2020.

Agora, estamos planejando a volta para o escritório na Avenida Paulista com base nesses valores. Não haverá mais sala de diretoria, havendo apenas salas de reunião e integração, além de decidirmos por dois dias da semana no escritório.

O que muda com a integração?

Quando começamos a desenhar a nova organização fomos entender o que queríamos com ajuda de uma consultoria. Fizemos um trabalho de mapeamento de gente, comportamento e cultura. A partir disto, definimos as seguintes crenças: alimento e saúde estão conectados; água é um alimento para nós e para o planeta; saúde é conectada com o prazer, assim como a alimentação.

Então, definimos como propósito a transformação da vida do brasileiro, levando para ele o alimento que combine saúde e prazer com sustentabilidade, e tentando atingir o maior número de pessoas possível.

Na prática, entender e reforçar a cultura norteia os nossos negócios a partir de alguns pilares: Inovar para liderar; Sustentabilidade é um bom negócio; Qualidade é tudo de bom; Sempre dá para ser leve e ágil; juntos somos mais e melhor; não existem duas pessoas iguais. A partir disto, comunicamos internamente aspectos estratégicos para até 2025.

Após a definição de estratégia, há um desafio para que a cultura seja implementada de fato. O que está sendo feito neste sentido?

O time de recursos humanos lidera essa mudança e tem algumas ferramentas, como bônus para os executivos que estejam alinhados com os princípios de cultura; uso de metodologia ágil e squads; além de um programa no qual os funcionários podem se inscrever para apresentar soluções aos problemas existentes. Também fizemos um programa de intraempreendedorismo onde premiamos boas ideias como uma forma de alavancar a eficiência.

Além disso, na nova estrutura criamos a área de Business Transformation, pensada para olhar para projetos que sejam estruturados em 24 meses ou mais. Esta é uma área de olho nas tendências, nos hábitos e territórios que precisamos atender. Estamos buscando conexão com startups, com universidades e com potenciais empresas para parcerias. Atualmente, a área conta com um diretor que reporta para mim e duas gerências: uma para nutrição e outra para territórios.

É importante ressaltar que antes da criação da área tivemos inúmeras iniciativas ágeis. Por exemplo, em abril de 2020, com a marca YoPro começamos o programa Academia 24h, que recrutou 670 profissionais de educação física para disponibilizarem aulas on-line no perfil do YouTube da marca.  O projeto evoluiu e em dezembro a marca ofereceu para esses profissionais a oportunidade de vender os produtos. Isto ajudou na renda deles e no nosso engajamento com o consumidor.

Na frente de nutrição fizemos um estudo global comandado por dois profissionais de saúde brasileiros para entender como o Nutridrink ajuda pacientes que tiveram covid-19 e, por isso, estavam com a nutrição comprometida.

A pandemia mudou o comportamento do consumidor da Danone?

Identificamos que o comportamento dos consumidores tem mudado e as pessoas estão mais interessadas em uma alimentação saudável. Se olharmos os rótulos de hoje e os de dez anos atrás, há grandes mudanças no perfil dos produtos. Por isso, aumentamos o portfólio de origem vegetal, sem lactose, com práticas de coleta sustentável do leite e bem estar animal, por exemplo.

Também pensando em sustentabilidade, fizemos a garrafa de água Loop, da marca Bonafont, a primeira garrafa sem rótulo do mercado feita 100% de PET a partir dos galões de 10L e 20L da própria marca, mas acredito que, ainda assim, há espaço para comunicar melhor as práticas de saúde e sustentabilidade.

Para o futuro, estamos olhando, por exemplo, para uma empresa de nanotecnologia que nos ajuda a entender como essa tecnologia pode criar produtos altamente nutritivos. Também estamos nos conectando com uma Universidade do Sul do País para desenvolver uma nova proteína vegetal. Além de entender os hábitos, é preciso compreender o que veio para ficar.

Há também um desafio neste setor em relação a inflação, como a Danone tem lidado com isto?

Temos adequado o portfólio para as diferentes necessidades de consumo. Na pandemia percebemos, por exemplo, que os garrafões de iogurte ganharam espaço uma vez que a garrafa pequena não estava sendo tão consumida fora de casa. Assim conseguimos segurar preço, por exemplo.

Entendemos também que o crescimento virá por uma melhor gestão de portfólio, investimentos em marcas que tenham uma rentabilidade maior e um mix de produtos para dar acesso.

Percebendo isso, entendemos a importância de relançar uma plataforma de gerenciamento para o pequeno varejo, no qual o dono do negócio consegue ver como ele organiza a gôndola para que ganhe mais a partir de uma melhor experiência do consumidor.

Além disso, honestamente, estamos há cinquenta anos no País, sabemos da necessidade de nos adaptar aos cenários de crise e fazer o nosso melhor.

Como será possível ter o crescimento previsto?

Isto se dará com o conjunto de fatores como mais inovação, melhorias nos canais de venda e na distribuição, além de claro, portfólio. Isto trará o crescimento que queremos entre 5 a 10% para os próximos anos. Sempre de uma forma sustentável, e com rentabilidade adequada.

Termos essa estratégia no Brasil é um sinal de que acreditamos no País e que não basta vender, é preciso uma organização eficiente. Queremos dobrar a participação do e-commerce nos próximos três anos, por exemplo. Para isto, estamos trabalhando com clientes e parceiros de entregas delivery. Uma das estratégias em andamento é uma loja de nutrição no Rappi, que vamos ter mais detalhes em breve.

Como as estratégias seguirão de modo sustentável e com base nos princípios ESG?

Levar a saúde por meio de alimentação é uma ação de ESG que fazemos há algum tempo. Além disso, somos reconhecidos por meio de certificações como de Empresa B, ou mesmo a certificação Carbon Trust na fábrica de Poços de Caldas, em Minas Gerais, por iniciativas como zero impacto em aterros e mais. Me sinto privilegiado de liderar essa transformação de consolidar o que estamos fazendo por meio da sustentabilidade.

No negócio de águas, por exemplo, vejo que estamos no meio de um problema global que precisa ser resolvido, por isso estamos diminuindo o percentual de PET nas garrafas, fazendo iniciativas como a Loop e pensando em soluções.

Um exemplo ainda relacionado ao plástico é de quando tiramos 4 milhões de canudinhos em produtos hospitalares. O Nutridrink, por exemplo, tinha o canudinho plástico, mas após conversas com médicos e pacientes entendemos que não precisávamos dele.

Há também um importante pilar de diversidade e inclusão. Na última semana de diversidade, em novembro, tivemos sete horas de conteúdos com 300 pessoas participando por dia – atualmente são 4.000 funcionários na empresa.

Hoje, na Danone 47% das lideranças são mulheres, o salário entre homens e mulheres é equiparado. Além disso, estamos quebrando estereótipos: a função de repositor, por exemplo, é culturalmente de homem por carregar peso, mas passamos a incentivar a contração de mulheres e, em 2020, 52% das novas contratações nessas funções foram com elas.

Também teremos bônus atrelado à diversidade porque precisamos evoluir. Hoje, 5% das pessoas na companhia tem deficiência, mas pode ser mais. Queremos também ter 30% da alta gerência formada por pessoas negras -- hoje 30% do quadro geral se declaram negros.

Para isto, há iniciativas como a flexibilização das universidades e idiomas no estágio, o que nos permitiu ter 40% dos estagiários sendo negros. Sabemos que eles são a próxima geração e, que nos ajudarão a mudar os indicadores.

Nos próximos meses também estamos ajustando políticas, incluindo uma classificação menos binária de gênero no censo interno e mais. A diversidade é essencial para a inovação e deve crescer junto com os resultados de negócio.