Quando um empreendedor identifica uma possível oportunidade de negócios, o passo seguinte é desenvolver um plano de negócios para o novo empreendimento. O que exatamente deve conter o novo plano de negócios? Como o empreendedor pode garantir que tenha a substância para encontrar interesse entre os prováveis investidores? Nesse capítulo de uma série de podcasts para a Wharton-CERT Business Plan Competition, Ian MacMillan, professor de administração da Wharton, explica que os planos de negócios devem conter diversos elementos importantes: Eles devem articular uma necessidade de mercado; identificar os produtos ou serviços que atendam essa necessidade; avaliar os recursos necessários para gerar esses produtos ou serviços, lidar com os riscos envolvidos no empreendimento e estimar as possíveis receitas e lucros.

Essa é uma transcrição editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Professor MacMillan, obrigado por conversar conosco sobre a necessidade de os empreendedores redigirem planos de negócios. Para começar com uma questão básica, o que é exatamente um plano de negócios?

Ian MacMillan: Um plano de negócios para mim é um documento de 25 a 30 páginas que traz a descrição, a análise e a avaliação de um empreendimento. O documento fornece informações importantes para o leitor - geralmente um investidor - sobre o empreendedor, sobre o mercado que ele vai entrar, sobre o produto, a estratégia para penetrar no mercado, quais são as perspectivas financeiras e os riscos para quem for investir no projeto.

Knowledge@Wharton: O Sr. pode explicar alguns desses elementos com um pouco mais de detalhes e descrever como os empreendedores podem desenvolver um plano de negócios eficiente?

MacMillan: Deixe-me começar dizendo que eles provavelmente vão querer evitar desenvolver um plano de negócios detalhado a menos que tenham feito alguma pesquisa inicial. Basicamente o que ocorre é que ao fazerem um pouco de pesquisa eles ganham o direito de realizar mais pesquisas. A primeira coisa que faria antes de iniciar um plano de negócios é pensar sobre um Concept Statement. Um concept statement é um documento de três a cinco páginas que o empresário apresenta para os possíveis clientes ou investidores só para ver se eles acham que vale a pena despender energia e esforço para se produzir mais pesquisa detalhada.

O concept statement requer poucos elementos. O empreendedor terá de colocar uma descrição da necessidade de mercado que tem de ser atendida; descrever os produtos ou serviços que atenderão essa necessidade; descrever os recursos essenciais que serão necessários para fornecer esse produto ou serviço e especificar os recursos que estão disponíveis no momento; articular os riscos que acredita existirem; e então fazer um tipo de estimativa aproximada de quais serão os lucros e a rentabilidade.

A idéia é elaborar esse concept statement e começar a apresentá-lo para as pessoas que terão de sustentar o empreendimento se for levado adiante. Isso permite ao empreendedor repensar o negócio como resultado das respostas que obtiver. Ele pode ouvir de vários interessados - como os possíveis clientes ou distribuidores - de que essa não era realmente uma boa idéia afinal. Isso poupa a energia e o esforço de elaborar um grande plano de negócios.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Knowledge@Wharton: Presumindo que o concept statement seja aprovado e o empreendedor quer seguir na direção do plano de negócios, o que mais será necessário? E onde ele pode encontrar as informações? Algumas informações podem ser difíceis de localizar, especialmente sobre os concorrentes.

MacMillan: É realmente importante conversar com os clientes em potencial. É preciso encontrar essas pessoas que acredita comprarão o produto e conversar com elas sobre o que falta nos produtos que lhes são oferecidos. Você deve ter uma noção sobre quem oferece a alternativa no momento. Lembre-se, o mundo se move há 10 mil anos sem a sua idéia – e as pessoas vivem bem sem ela; elas não estão morrendo. Alguma coisa lá fora está atendendo as necessidades delas. Então qual a alternativa competitiva mais próxima do que você quer oferecer?

É que você precisa descobrir - e isso envolve saber conversar e ouvir. E por mais entusiasmo que você tenha pelo empreendimento ou por sua idéia, você realmente tem de ouvir as pessoas que no fim vão assinar um cheque para concretizá-lo.

Antes de redigir um plano de negócios, você tem de fazer mais pesquisas. Se o concept statement parece bom, então o próximo passo será fazer uma análise de viabilidade de 15 a 20 páginas. Isso significa que agora vamos levar essa idéia para o próximo nível. Nós aprendemos com os prováveis clientes e distribuidores. Nós formulamos a idéia com mais clareza, e agora estamos cavando mais fundo.

O próximo desafio que encontra pela frente é dizer, bem, se você iniciar esse negócio, que prova terá que o mercado o deseja? Quem vai assinar um cheque pelo produto? Você tem de articular o que torna seu produto ou seu serviço viável. O que tem de ser feito para tornar esse projeto real? Você necessita de uma descrição de como pretende entrar no mercado, uma descrição de quem são os grandes concorrentes, de um plano preliminar - um plano aproximado - que definam quais serão as receitas e os lucros, e uma estimativa do investimento necessário. E só então, uma vez articulado isso, e mais uma vez apresentado à comunidade de investidores, você será talvez capaz de elaborar um plano de negócios.

Knowledge@Wharton: Depois de ter feito a analise de viabilidade e presumindo que obtenha o sinal verde dos acionistas, qual é o próximo passo?

MacMillan: A idéia do plano de negócios é convencer os investidores. Em primeiro lugar, o que temos de fazer num plano de negócios é mostrar que entendemos as necessidades - as necessidades não atendidas - dos prováveis clientes. Segundo, temos de entender os pontos fortes e fracos das ofertas concorrentes. Terceiro, temos de entender as habilidades e capacidades que você e sua equipe têm como empreendedores. A seguir temos de entender o que os investidores têm de tirar do investimento, porque eles investem o capital e precisam ter algum tipo de noção do que vão receber em termos e retorno. Em acréscimo, o investimento tem de ser competitivo em relação aos investimentos alternativos que eles poderão fazer.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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A idéia mais importante no plano de negócios é articular e satisfazer as diferentes perspectivas de vários investidores. Esse processo coloca em movimento algumas necessidades básicas no plano de negócios - acertar logo na primeira tacada - prova de que o cliente vai aceitar o produto ou o serviço. Provavelmente um terço dos empreendimentos que fracassa é porque apareceu alguém com o produto certo que ele pensou que o mundo iria adorar e depois descobriu que os clientes não tinham interesse. O que se quer tentar fazer num plano de negócios é convencer o leitor de que há clientes que vão de fato comprar o produto - não por ser um grande produto, mas porque eles o querem e estão dispostos a pagar por ele.

Além disso, é preciso convencer o leitor de que você tem algum tipo de posição de direitos exclusivos que pode defender. Também é preciso convencer seus leitores de que você conta com uma equipe administrativa experiente e motivada e que tem a experiência e as capacidades administrativas para ter sucesso. É preciso convencer os possíveis investidores de que eles terão melhor retorno do que em outros projetos, então você tem de apresentar uma estimativa do presente valor liquido desse empreendimento. Tem de mostrar que o risco que estão tomando será acompanhado por retornos apropriados para esse risco. Se examinarmos os conteúdos de um típico plano de negócios, você precisa ser capaz de articular todos esses pontos em 25 a 30 páginas. Mais do que isso a leitura pode se tornar cansativa.

Agora vamos estudar os vários componentes do documento do plano de negócios:

Primeiro, é preciso um sumário executivo que prenda a atenção do possível investidor.  O sumário não deve ter mais de duas páginas. A finalidade do sumário executivo é convencer o possível investidor a querer saber mais e dizer, "É por isso que eu devo ler mais sobre esse plano de negócio".

A seguir vem a analise de mercado. O que é o mercado? Com que rapidez está crescendo? Qual sua dimensão? Quem são os maiores players? O sumário tem de conter uma seção de estratégia. Deve tratar de questões do tipo “Como vou penetrar nesse mercado? E como vou me sobressair nesse mercado contra a concorrência atual?”

Depois disso, você deve apresentar um plano de marketing. Como você vai segmentar esse mercado Quais partes do mercado nós vamos atacar? Como você vai chamar a atenção desse mercado e atraí-lo para nosso produto ou serviço?

Você também precisa de um plano de operações que responda à pergunta, “Como nós vamos materializar isso? E de um plano de organização que mostre quem são as pessoas que tomarão parte no empreendimento.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Você tem de fazer uma lista dos principais eventos que ocorrerão à medida que o plano se desenrolar. Quais serão os principais acontecimentos? Se o plano envolve um produto físico, você terá um protótipo ou um modelo? Se for um produto de software, você terá uma peça do software desenvolvido - um protótipo de software? Quais são as principais metas pelas quais os investidores podem julgar o progresso que você está fazendo no investimento? Lembre-se que você não vai receber todo o dinheiro de uma só vez. Você receberá os recursos estabelecidos dependendo de sua capacidade de alcançar metas importantes. Então você pode também indicar quais são essas metas.

Você deve incluir também uma avaliação realista dos principais riscos. Por exemplo, quais são os riscos de mercado? Quais são os riscos do produto? Quais são os riscos financeiros? Quais são os riscos competitivos? Quanto mais você for sincero e honesto, mais convencerá seus possíveis investidores de que fez sua pesquisa. Você tem de ser capaz de indicar também como reduzirá esses riscos - porque se não pode reduzi-los, os investidores não vão colocar capital no seu empreendimento.

Depois disso vem o plano financeiro onde basicamente você faz uma previsão de cinco anos do que serão as finanças - talvez com dados trimestrais ou projeções para os primeiros dois anos e anual para os próximos três anos.

Você tem de apresentar um demonstrativo do lucro e do prejuízo pro forma. Um balanço patrimonial pro forma se tiver ativos no balanço. Um fluxo de caixa pro forma. Seu fluxo de caixa é importante, porque é o fluxo de caixa que destrói. Você pode ter grandes lucros nos livros de contabilidade, mas pode ficar sem dinheiro - então você necessita de um demonstrativo do fluxo de caixa pro forma. E de um plano de financiamento que explique, à medida que o projeto avançar, que parcela de financiamento necessitará e como você vai proceder para levantar esse capital.

Finalmente, você necessita de uma avaliação financeira que informe aos investidores, se fizer esse investimento, que valor terá para você como um investidor. Essa é basicamente a estrutura do plano.

Knowledge@Wharton: Digamos que você redigiu um plano de negócios e o apresentou para seus investidores. O quanto você deve estar comprometido com o plano? Isso significa que enquanto estiver colocando o plano em prática deve rejeitar as novas oportunidades que encontrar porque elas não fazem parte do plano? Ou você deve criar alguma flexibilidade que permita explorar oportunidades emergentes?

MacMillan: Essa é uma oportunidade para falar sobre Discovery Driven Planning (planejamento voltado para descobertas)?

Knowledge@Wharton: É claro.

MacMillan: Muito bem. O problema que envolve a maior parte dos projetos é que o resultado é incerto - porque o que eles estão produzindo é muito novo. É muito difícil prever qual será o verdadeiro resultado. Uma das falhas mais fundamentais é que diante da crescente incerteza, o empreendedor persegue, com determinação e obstinação, o objetivo original.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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A realidade é que a verdadeira oportunidade surgirá com o passar do tempo. O que os investidores de risco fazem é depositar uma pequena quantia de dinheiro no projeto, permitem ao empreendedor ingressar naquele mercado e então - dependendo do desempenho e da tração que podem conseguir naquele mercado - mudar completamente o plano para descobrir qual é a verdadeira oportunidade. É insano insistir que as pessoas realizem o plano conforme foi originalmente redigido.

Isso não significa que tenham de abrir mão de seus objetivos. A idéia é que eu quero continuar tentando alcançar meus objetivos, mas a forma de alcançá-los deve mudar à medida que o plano avança. Isso é basicamente o que motivou toda a pesquisa que a Wharton tem feito nos anos recentes sobre o conceito Discovery Driven Planning |(DDP). É uma forma de pensar sobre o planejamento que diz, "Eu vou fazer pequenos investimentos. Se estiver errado no começo, posso fracassar rápido, perder pouco dinheiro e seguir em frente. Mas se descobrir qual é a verdadeira oportunidade, posso investir agressivamente nessa oportunidade".

Knowledge@Wharton: O Sr. poderia nos dar um exemplo de uma empresa que usou esse processo DDP para levar seus negócios para o próximo nível?

MacMillan: A empresa que mais fez nessa área é a Air Products. O que ela foi capaz de fazer é usar o DDP para desenvolver negócios completamente diferentes daqueles nos quais operavam. A Air Products fabrica produtos como dióxido de carbono e oxigênio e nitrogênio. É uma empresa que segue uma linha convencional. Usando a metodologia DDP, eles foram capazes de avançar agressivamente, por exemplo, no setor de serviços. Quando reconheceram que foram capazes de produzir resultados confiáveis e previsíveis diante da demanda incerta, eles desenvolveram um conjunto de práticas que lhes permitiu entrar na atividade de serviços onde o retorno sobre o investimento e o retorno sobre os ativos são bem mais elevados do que poderiam obter na construção de uma grande fábrica.

Knowledge@Wharton: Professor MacMillan, obrigado.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.