O bilionário investidor americano Nelson Peltz, gestor do fundo de investimentos Trian, com 13 bilhões de dólares em ativos, pode ter perdido uma batalha, mas garante que não perdeu a guerra.

Nesta terça-feira, segundo resultados preliminares, ele perdeu uma disputa para eleger um dos 11 conselheiros do conglomerado de bens de consumo P&G, da qual detém 3,3 bilhões de dólares em ações, ou 1,5% do capital.

Peltz tem o apoio valioso dos três maiores investidores institucionais da companhia — Glass Lewis, Institutional Shareholder Services e Egan-Jones Ratings. Mas, como a P&G tem o capital muito diluído, e os investidores estão divididos, o processo de contagem oficial de votos pode levar até semanas, segundo o Wall Street Journal. No início da reunião Peltz falou aos 400 presentes que “ganhando ou perdendo, os acionistas foram ouvidos”.

Aos 75 anos, Peltz é um dos principais investidores ativistas de Wall Street, e isso pressupõe comprar briga com gente grande. Seus alvos preferidos são conglomerados donos de marcas valiosas e culturas de gestão consolidadas, mas que por algum motivo perdem a capacidade de crescer.

Entre seus investimentos mais recentes estão o banco New York Mellon, o grupo químico DuPont e a fabricante de bens de consumo Mondelez. Ele também é presidente do conselho da combalida rede de fast food Wendy’s.

Ano passado, Peltz vendeu suas ações na fabricante de bens de consumo Pepsico com lucro depois de ter fracassado na tentativa de separar o gigante em negócios menores, mais focados e, segundo ele, mais rentáveis. Mas Peltz também não é do tipo que se intimida.

Após o fracasso na Pepsico, ele escolheu dois peixes ainda maiores para fisgar: a fabricante de bens de consumo P&G e o conglomerado GE. Peltz compra brigas há décadas, mas em nenhum outro momento suas investidas colocaram os grandes grupos na parede como agora. Peltz é a ponta de lança de um grande debate sobre o futuro dos conglomerados.

O plano de Peltz é basicamente tirar a P&G da calmaria em que se encontra. O faturamento da companhia, de 65 bilhões de dólares em 2017, é 25% menor que o de 2012.

O fundo Trian quer que a companhia deixe de lado as dez unidades de negócios em que se organiza hoje para focar em apenas três: beleza, saúde e a linha de barbear liderada pela Gilette. Para o Trian, cada unidade deve operar de forma autônoma, com equipes próprias de vendas e marketing.

Em suma, ele quer quebrar a enorme e pesada estrutura organizacional que fez da P&G a maior fabricante de bens de consumo do planeta. Peltz tem dito que as novas gerações querem marcas com boas histórias para contar e foco em produtos orgânicos e ambientalmente corretos, em vez de marcas tradicionais e enormes, como as da P&G. A companhia, claro, discorda.

Ele tem apontado o dedo para duas grandes feridas abertas da P&G e dos grandes conglomerados. Primeiro, grandes grupos de consumo, acostumados a encher as prateleiras de supermercado com produtos industrializados têm cada vez mais dificuldade de dialogar com os novos consumidores.

A gigante de bebidas ABInBev, por exemplo, perdeu tanto terreno para novas cervejarias artesanais que ela própria passou a comprar as marcas mais promissoras deste segmento.

A Unilever tem comprado marcas de produtos orgânicos mundo afora, como a brasileira Mãe Terra, anunciada na semana passada. Nos últimos seis meses, a companhia já havia comprado a fabricante inglesa de chás orgânicos Pukka Herbs e a fabricante de maionese e ketchup veganos Sir Kensington’s.

A segunda inquietação de Peltz é a própria estrutura dos conglomerados. Boa parte destes grupos foi criado no começo do século 20 e cresceu investindo em novos setores e criando estruturas financeiras capazes de financiar seu próprio crescimento.

Como investiam em dezenas de setores, e às vezes em centenas de países, esses grupos conseguiram sobreviver a tempos de grandes incertezas, a guerras, a crises financeiras. Estruturas centralizadas de vendas e marketing davam um poder de escala único na hora de negociar com fornecedores, varejistas, agências de publicidade, veículos de mídia.

Essas empresas pagavam os maiores salários e tinham os principais centros de inovação do planeta. O problema é que toda essa estrutura foi montada para o século 20, enquanto consumidores e investidores estavam de olho em novidade.

Companhias modernas e mais agressivas, como Facebook, Google e Amazon, sem as amarras dos conglomerados, rapidamente entraram para o grupo de maiores empresas do planeta.

Os constantes recordes do mercado de capitais americano incentivam a agressividade dos investidores ativistas. Conglomerados costumam ser negociados com desconto na bolsa.

O simples fato de separar os negócios em partes menores e mais rentáveis já pode render aos investidores os ganhos esperados com os investimentos.

Mas a discussão vai além do bom momento das bolsas. “Esses grandes grupos tradicionais vão precisar se reinventar. A dúvida é se essa mudança vai vir de dentro, ou de investidores externos”, diz Felipe Monteiro, professor de estratégia da escola de negócios francesa Insead.

Um novo mundo 

Uma das primeiras investidas neste sentido foi feita pelo fundo brasileiro 3G, que em 2008 comprou a fabricante de cervejas Anheuser-Busch e desde então adquiriu também as fabricantes de alimentos Heinz e Kraft e, no início do ano, tentou levar a Unilever.

O 3G leva um senso de urgência e uma preocupação com custos incomum para grandes conglomerados. Mas investir em produtos saudáveis e sustentáveis não estava em sua cartilha inicial — agora, como se vê pelo exemplo das cervejas artesanais, entrou na marra.

Nesta segunda-feira o Trian conseguiu uma cadeira no conselho de administração da GE, um movimento que vem uma semana depois da saída do histórico presidente Jeff Immelt. O novo presidente, John Flannery, anunciou que está determinado a romper com o passado e a cortar 2 bilhões de dólares em custos até o fim de 2018.

O plano inclui adiar a construção de uma nova sede, em Boston, e vender a frota de jatos corporativos. As ações da GE caíram 25% este ano, o equivalente a 50 bilhões de dólares em valor de mercado.

Em mercados emergentes, como o Brasil, grandes grupos industriais também estão em baixa, mas por outros motivos. Em países como Brasil, México e Índia esses grupos cresceram para suprir lacunas institucionais do país, como qualidade da mão de obra e capacidade de financiamento.

Na falta de oferta, faziam tudo internamente. Mas esses grupos cresceram tanto que foram ficando ingovernáveis ou, no caso brasileiro, se aproximaram tanto do governo que se envolveram em uma série de escândalos de corrupção. Na Venezuela, grandes conglomerados como o Cisneros viraram um alvo preferido do governo e tiveram que buscar novos países para investir.

Por bem ou por mal, estão sendo forçados a se reinventar. Outro motivo que os coloca fora de moda é a maturação de mercados como o chileno, que faz com que práticas como o auto-financiamento deixem de ser necessárias.

Nada disso significa que grandes e diversificadas companhias estejam fora de moda. Ao contrário: as mais incensadas empresas do planeta, como Google, Amazon, Apple, Facebook, Tencent estão cada vez maiores e mais espalhadas.

Elas investem em varejo, em computação em nuvem, em publicidade, em educação, em transporte, em eletrônicos. Isso acontece porque elas querem abraçar as novas frentes tecnológicas, e também porque têm dinheiro sobrando. A Apple sozinha tem 261 bilhões de dólares em caixa, e um apetite para entrar em negócios que vão muito além do iPhone.

Qual o risco de essas companhias que começaram determinadas a derrubar os gigantes fiquem lentas a ponto de elas mesmas virarem os próximos alvos? ” O que é um conglomerado? A resposta mais simples são empresas que têm muitos negócios não necessariamente relacionados.

As empresas de tecnologia, apesar da diversidade, têm uma lógica e uma sinergia mais clara entre seus negócios”, diz Nirmalya Kumar, professor de marketing da escola de administração Lee Kong Chian, de Singapura, e especialista em mercados emergentes da escola de negócios Insead.

O mundo muda, e a lista de conglomerados no topo da cadeia alimentar, também.