São Paulo – Se dependesse apenas de si, Roberto Setubal estaria terminando sua carreira no banco da família como um técnico, à frente de áreas como a Tesouraria ou a Controladoria. Mas, pragmático, aceitou sair de sua zona de conforto, reinventar-se e encarar a trajetória que culminou na presidência do Itaú Unibanco, o maior banco privado do país.

Formado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo em 1977, Setubal ingressou no Grupo Itaú, controlado pela sua família e pelos Villela, em 1980, para trabalhar na extinta Itaplan, o braço de engenharia.

Desde então, o banqueiro venceu a timidez, mudou de área, tomou gosto pelo banco e foi um dos arquitetos, ao lado de Pedro Moreira Salles, da fusão do Itaú, então segundo maior banco do país, com o Unibanco, o então quarto colocado. No final de 2008, surgia o Itaú Unibanco, já como o líder do setor.

Agora, o banco ensaia os primeiros passos da transição de Setubal, que deve deixar a presidência executiva quando completar 60 anos, no ano que vem. Depois disso, passará mais dois anos na Itaúsa, a holding que controla os negócios da família – incluindo o Itaú.

Veja, a seguir, os fatores que transformaram um engenheiro tímido e fã de Roger Waters em um dos banqueiros mais poderosos do Brasil:

1. Foco no negócio

Setubal não pensava em presidir o Itaú, embora seu pai, o lendário banqueiro Olavo Setubal, enxergasse nele um potencial sucessor, a ponto de enviá-lo para um “estágio” com John Reed, presidente global do Citibank nos anos 80 e então um dos maiores nomes do setor. Em entrevistas, Roberto já admitiu que não ambicionar a presidência o ajudou a pensar em um projeto para o banco, e não para si mesmo – e, com isso, ajustou o foco no que é preciso: o negócio.

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2. Vaidade não gera resultado

Homens e mulheres de negócios tendem a ser vaidosos, sobretudo à medida que acumulam poder e dinheiro. Mas os diversos perfis escritos sobre Setubal e as entrevistas que concedeu mostram que, para o banqueiro, vaidade não dá lucro. Um exemplo foi a negociação que culminou na fusão com o Unibanco. Embora o Itaú fosse quase duas vezes maior que o parceiro na época e pudesse dar as cartas, Setubal aceitou dividir meio a meio o comando da holding que controlaria o novo banco. Ao abrir mão de parte de seu poder e status, pavimentou o caminho para fechar um negócio que já havia sido tentado pelo Bradesco e pelo Citibank, entre outros, nos anos 90.

3. Zona de conforto: pule fora

Sim, é um dos chavões mais manjados do mundo dos negócios, mas Setubal é um dos que provam que ele pode representar mais do que palavras. Ao entrar para o banco da família, ele queria seguir uma carreira técnica, em áreas como Tesouraria e Controladoria. Coube a um de seus mentores, Carlos da Câmara Pestana, então presidente do banco, convencê-lo a ir para a área comercial. Para Pestana, era fundamental que Setubal passasse a ter contato com os clientes do banco, algo que o ajudaria a conhecer o negócio e vencer um traço de personalidade – sua timidez.

4. Estilo próprio de liderar

Setubal é bem claro em entrevistas, ao dizer que não há fórmula pronta para se tornar um líder. Ele tampouco acredita em conselhos ou gurus. O importante, segundo o banqueiro, é encontrar seu próprio estilo. No caso de Setubal, ele é composto por: máxima transparência, objetividade, foco em propósitos, ações e resultados. Ele não gosta, por exemplo, de Powerpoints – um dos fetiches dos executivos modernos. Como ele já disse uma vez, ele não faz o estilo showman.

5. Abertura a novas ideias

O Itaú sempre foi conhecido no mercado como um banco de “engenheiros”, onde o foco são os processos e os resultados. Conservador, o banco estudava meticulosamente cada passo, e não se importava em lançar produtos depois da concorrência, desde que ele estivesse mapeado e rendesse o esperado. Uma piada dos financistas dizia que o Itaú era, também, um banco de “médicos”, já que era praxe os principais executivos serem tratados pelos funcionários pelo título de “doutor”. Ao se fundir com o Unibanco, Setubal soube incorporar a ênfase em relacionamento humano do novo sócio. A hierarquia tornou-se mais informal, e ele tomou a iniciativa de dispensar o tratamento de “doutor” em um e-mail enviado aos funcionários. Simples, mas bastante simbólico. O “doutor Roberto” comandava o segundo maior banco brasileiro; “Roberto”, o maior.