São Paulo – Silvio Santos se orgulha ao dizer que só entende de TV, que não conhece nada de seus vários negócios que compõem o Grupo Silvio Santos. Mesmo se estivesse a par de tudo, talvez não fosse capaz de impedir a fraude ocorrida no banco Panamericano, que o levou a colocar seus bens como garantia para o aporte de 2,5 bilhões de reais concedido pelo Fundo Garantidor de Crédito (FGC).

EXAME.com conversou com dois especialistas em gestão para entender quais foram os erros de Silvio e dos diretores do banco Panamericano, e como evitar que essas falhas ocorram em outras empresas. Confira a seguir.

Falta de pessoal qualificado

O desinteresse de Silvio pelo banco não está diretamente ligado ao fracasso do Panamericano, na visão de Simone Basile Alves, consultora e professora da Pós-Graduação da Veris Faculdades, do Grupo Ibmec Educacional, e Haroldo Vale Mota, professor da Fundação Dom Cabral. Para eles, um empresário não precisa conhecer o ramo de seu negócio, se tiver à disposição uma equipe qualificada e bem treinada para executar as funções. Um exemplo de como falhou, nesta área, foi colocar na superintendência do banco um ex-personal trainner formado em Educação Física, Rafael Palladino, seu concunhado.

“Se tudo estivesse dando certo, ninguém falaria que o Silvio Santos não pode ter um banco por não conhecer o negócio. Ele tem vários negócios e, por isso, não tem condições de centralizar, mas esse processo de delegação tem que ser estruturado e planejado”, afirma a professora Simone Alves. Para ela, o sucesso de uma empresa passa por critérios bem definidos em relação ao processo de identificação, seleção e desenvolvimento dos recursos humanos e dos gestores envolvidos.

Emprego de parentes na empresa

Este erro está diretamente ligado ao item anterior e pode ser uma armadilha para as empresas familiares, que representam mais da metade das companhias brasileiras. Para agradar a família, muitas acabam contratando parentes sem as qualificações necessárias. Além de Palladino, há cerca de 40 parentes de Silvio no grupo. Esposa, filhas, irmão e sobrinhos são apenas alguns dos que trabalham por lá.

Depois do estouro do caso, o megaempresário decidiu fazer uma “faxina familiar”, para verificar quais parentes estão empregados nas empresas por mérito e quais estão lá como favor.

“Se você quer ajudar as pessoas da sua família, dê uma mesada para elas, ou pague uma viagem ao exterior. Não dê emprego”, diz o professor Haroldo Mota, da FDC. Segundo ele, o melhor caminho é desenvolver um processo de profissionalização e de sucessão, em que se prima pela eficiência. Por outro lado, a professora lembra que ter profissionais de administração na empresa não é garantia de sucesso. “Além de uma equipe preparada, é preciso ter mecanismos de controle para evitar irregularidades”, afirma Simone Alves.

Falha na governança corporativa

“Esse é um grande exemplo de má governança corporativa”, diz a professora Simone Alves. Segundo ela, as práticas de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa (componentes da governança) falharam em algum momento na administração do banco de Silvio Santos. Um exemplo disso pode ser a incapacidade do grupo de auditoria interna em apontar as irregularidades que ocorreram no Panamericano.

Além da auditoria, a governança passa ainda por controles internos, relatórios de desempenho, gestão integrada e processos profissionalizados na organização. A especialista considera que essas questões precisam sempre receber muita atenção dos diretores, acionistas e do conselho de administração para obter resultados positivos. Para isso, todos precisam saber interpretar os relatórios e documentos da empresa, o que faz voltar ao ponto da qualificação profissional.

Gestão de riscos ineficiente

“É instigante ver uma situação como essa em que o dono de um negócio é pego de surpresa assim. Há um mês existia, hoje não existe mais. Tudo por causa de um erro de monitoramento”, diz o professor Haroldo Mota. Para ele, o grande erro neste caso foi no campo da gestão de riscos, na avaliação dos resultados e, principalmente, no monitoramento e na comunicação. Cada vez mais sofisticados, os mecanismos de gestão de risco – relatórios e modelos estatísticos – não têm sido bem interpretados.

A comunicação, geralmente feita por relatórios e instrumentos de acompanhamento das políticas corporativas, também não foi adequada, segundo o professor. Tudo isso, para ele, precisa ser feito para que situações como essa não se repitam. A saída é sempre ter uma equipe responsável pela gestão de risco, seja ela de funcionários internos ou externos. “O mundo corporativo deve fazer uma reflexão sobre esse caso, para saber o que está acontecendo: falta de controle e monitoramento, de comunicação e avaliação”, afirma Mota.