Uma questão fundamental que todos os candidatos a empreendedores enfrentam é encontrar a oportunidade de negócios correta para eles. A companhia recém criada deve se concentrar no lançamento de um novo produto ou serviço baseado numa necessidade não atendida?  A companhia deve selecionar um produto existente ou serviço de um mercado e oferecê-lo em outro mercado onde pode não estar disponível? Ou a firma deve confiar numa fórmula experimentada e testada que deu certo em outro mercado, como uma operação de franquia? Na primeira de uma série de podcats para a Wharton-CERT Business Plan Competition, Raphael (Raffi) Amit, professor de administração da Wharton, discute essas e outras questões com a Knowledge@Wharton. No decorrer da conversa, ele oferece dicas de como os empreendedores podem identificar novas oportunidades de negócios e avaliar suas possibilidades e riscos.

Uma transcrição editada da conversa aparece abaixo:

Knowledge@Wharton: Nosso convidado hoje é Raffi Amit, professor de administração da Wharton. Nós vamos conversar com ele sobre como identificar novas oportunidades de negócios. Professor Amit, obrigado por estar aqui conosco.

Amit: O prazer é todo meu.

Knowledge@Wharton: A questão que confronta qualquer pessoa que pense em abrir um novo negócio ou uma nova companhia é como encontrar a oportunidade adequada. Você pode nos dar uma orientação nesse sentido?

Amit: Claro. Há muitas fontes de novas oportunidades de empreendimento para os indivíduos. Claramente, quando vemos ineficiência no mercado, e temos uma idéia de como corrigir essa ineficiência, e temos os recursos e a capacidade - ou pelo menos a habilidade para reunir os recursos e a capacidade necessária para corrigir essa ineficiência - essa pode ser uma proposta de negócios muito interessante. Em acréscimo, se vemos um produto ou serviço que está sendo consumido num mercado e não está disponível no nosso mercado, podemos talvez importar esse produto ou serviço e iniciar esse negócio no nosso país.

Muitas fontes de ideias provem de negócios existentes, como as franquias. Podemos adquirir o direito de oferecer uma proposta de negócio. Podemos trabalhar num conceito com um empresário que, por algum motivo, não tem interesse em desenvolver esse negócio. Podemos explorar numerosas fontes de novas idéias de negócios. Talvez a fonte mais promissora de ideias de novos negócios venha dos clientes - de se ouvir os clientes. Isso é algo que devemos fazer continuamente, de forma a entender o desejo dos clientes, onde eles querem ter o produto ou serviço, como eles querem que seja fornecido o produto ou o serviço, quando querem recebê-lo e por qual preço.

Obviamente, se você trabalha numa grande companhia, os funcionários podem sugerir ideias. De fato, você pode querer ouvir o que eles têm a dizer. Você pode buscar essas ideias fazendo a si mesmo algumas perguntas importantes como "O mercado é real? O produto ou o serviço é real? Posso vencer nesse mercado? Quais são os riscos? E será que vale a pena?"

Knowledge@Wharton: Você pode nos dar um exemplo de um startup que avaliou uma oportunidade e demonstra alguns dos princípios que você mencionou?

* Publicado originalmente em 09 de novembro de 2009.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Amit: Bem, obviamente na era da internet não faltam exemplos de empreendedores que iniciaram uma companhia baseados numa necessidade percebida. Podemos voltar para o início das atividades da Ebay, onde eles viram uma oportunidade de conectar as pessoas por meio do lançamento de um mercado de pulgas virtual. A Ebay ofereceu uma plataforma que conectou os compradores e os vendedores diretamente.

Outras companhias encontraram modelos similares. Por exemplo, a Paypal, uma companhia cujo co-fundador, Elon Musk, é formado pela Universidade da Pensilvânia e pela escola de administração Wharton. A companhia possibilita que as pessoas efetuem pagamentos online. A Flycast é outra companhia iniciada por um ex-aluno de MBA da Wharton, Rick Thompson. A atividade da Flycast está relacionada à publicidade online. Todas essas companhias têm uma coisa em comum. Elas atenderam uma necessidade do mercado.

Não há substituto para o entendimento das necessidades não atendidas dos clientes. Esse entendimento permite descobrir se somos capazes de suprir essas necessidades, pelo preço que os clientes estão dispostos a pagar, e se podemos ter lucro.

Knowledge@Wharton: Vamos supor que o candidato a empreendedor tenha identificado o que ele ou ela pensa ser uma necessidade não atendida promissora. Você pode nos levar pelo processo de avaliar e identificar os riscos que devem ser considerados quando se decide buscar ou não essa oportunidade de negócios?

Amit: A primeira etapa que todos devem passar é perguntar se existe mercado de verdade. Para encontrar a resposta, a primeira coisa que se quer fazer é conduzir o que chamamos de análise do cliente. Isso pode ser feito talvez de uma forma bastante técnica, conduzindo pesquisas. Ou talvez de uma forma menos técnica, pode-se tentar responder a questão, "Quem é o cliente?" Que produto o cliente quer comprar? Quando o cliente vai querer comprar? Que preço o cliente está disposto a pagar? Portanto, fazer essas perguntas – quem, aonde, o quê, quando - é o primeiro passo. No final das contas, a principal coisa que todos os empreendedores procuram é a receita, e a receita virá dos clientes. É por isso que temos de nos perguntar se há mercado nessa área.

A segunda coisa que se quer saber é quem mais está abastecendo esse mercado em particular? Isso é o que chamamos de análise da concorrência. Pergunte a si mesmo quem mais atua nesse mercado, e o que eles estão fazendo pelos clientes. Eles estão fornecendo um produto ou serviço substituto similar àquele que você tem em mente? Essa é a segunda coisa que tem de ser estabelecida, e fazendo isso, pode-se entender melhor qual necessidade não está sendo atendida no momento. Isso também dará a oportunidade de se concentrar nos pontos de preço e nos pontos de recursos de onde se pode diferenciar dos concorrentes no mercado.

É também necessário conduzir uma análise mais ampla do setor para entender o poder de atração do setor que deseja ingressar. O setor está crescendo ou encolhendo? Que poder tem os fornecedores nesse setor? Quantos compradores atuam nessa área? Existem produtos substitutos? Existem barreiras para o ingresso? Se existirem, quais são? É muito importante entender isso, porque ajuda a perceber se o setor que se pretende ingressar é atraente ou não.

* Publicado originalmente em 09 de novembro de 2009.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Além disso, você pode querer examinar os regulamentos que afetam esse setor. Hás regras às quais você estaria sujeito? Isso se aplica especialmente no setor de ciências da vida, onde há regras rigorosas que controlam o fornecimento de produtos no mercado. Nos Estados Unidos, a Food and Drug Administration (FDA) é uma importante agência que fiscaliza os produtos alimentícios e os medicamentos. Cada país ao redor do mundo tem uma agência reguladora no setor de ciências da vida. Portanto, essas são as perguntas de alto nível que o empreendedor pode querer fazer a si mesmo.

Uma vez encontradas as respostas para essas perguntas, e você quer identificar a necessidade, dada a concorrência e todas as restrições regulamentares que existem nesse mercado, elas proporcionarão a oportunidade para ajustar o serviço ou o produto - ou a combinação do serviço e do produto - ao mercado. A lógica que estamos sugerindo aqui é entender a necessidade, e ajustar o produto e/ou serviço a essa necessidade, em vez de dizer, "Bem, eu tenho uma ideia. E agora me deixe pensar como posso enfiá-la no canal de distribuição". Na maior parte das vezes não funciona assim. Na maior parte das vezes, a proposta anterior dá certo. Essa é a proposta pela qual se identifica a necessidade, realiza uma análise rigorosa de entendimento de quem mais atua no setor, e quais restrições existem, e como se pode diferenciar de uma forma significativa. Quando aborda uma nova oportunidade dessa forma, quando apresenta o produto e/ou serviço, o empreendedor pode prever grandes vendas e crescimento para a companhia.

Knowledge@Wharton: Além de conduzir análise de mercado e análise da concorrência, e também observar o setor e o governo, há riscos financeiros que os empreendedores devem levar em conta? Quais são os riscos financeiros?

Amit: Quando se inicia as atividades de uma companhia, há muitos riscos que devem ser levados em consideração. Uma forma de ver os vários riscos que um empreendedor tem a enfrentar - ou, a propósito, o investidor de um empreendimento de risco tem a enfrentar - é separá-los em diversos compartimentos. Vamos começar com o primeiro compartimento, o compartimento da companhia. Bem, aqui, as maiores fontes de risco são os fundadores. Eles dispõem de recursos financeiros não só para iniciar as operações, mas também para sustentar o crescimento da companhia? A experiência tem mostrado que a presença de indivíduos como Bill Gates ou Michael Dell, Steve Jobs, capazes não só de iniciar as operações, mas também de gerenciar seu crescimento - a presença desses indivíduos é relativamente limitada.

Uma segunda fonte de risco é o risco tecnológico. Na escala em que uma companhia emprega tecnologia surgem questões óbvias relacionadas ao tempo em que essa tecnologia será vantajosa em termos de liderança. Segundo, há questões relacionadas à propriedade intelectual que têm de ser resolvidas? Por último, existe aí o risco do produto. Se você não desenvolveu um produto ainda, você pode fabricá-lo? O produto vai funcionar? Todas essas questões fazem parte do compartimento de risco empresarial.

Um segundo compartimento para as fontes de risco é o mercado para o produto. É preciso estar ciente de duas grandes incertezas. Primeiro qual é a disposição do cliente para comprar? E segundo, se tiver sucesso, em que ritmo seus concorrentes serão capazes de imitar você? Umas das coisas que devem ser pensadas quando se entra num mercado é na criação de barreiras para evitar imitações, de forma que se tiver sucesso, a concorrência não será capaz de imitar você com bastante rapidez.

Um terceiro compartimento consiste de riscos associados ao setor. Há fatores nesse setor que dizem respeito à disponibilidade de fornecimento? Em alguns casos, é preciso ter certas matérias-primas em oferta limitada, e que alguns fornecedores possam ser capazes de tirar proveito. As barreiras para o ingresso podem mudar. As regras podem mudar, e afetar adversa ou positivamente seu negócio.

* Publicado originalmente em 09 de novembro de 2009.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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Por último, há os riscos financeiros. E aqui, a questão é se o empreendedor será capaz de levantar o capital logo no início. Por qual valor será capaz de obter os empréstimos? Poderá levantar capital complementar? E então, do ponto de vista do investidor, obviamente há o risco de que se a companhia for bem-sucedida - e eu posso dizer que a maior parte das companhias nos estágios iniciais não planeja, mas para as poucas planejam, quando chegar o momento de, digamos, abrir o capital, o mercado público estará aberto? Nós atravessamos a pouco um período de quase dois anos nos quais as ofertas públicas iniciais eram raras. No momento que faz o investimento, não sabe como estará o mercado de capital em cinco ou sete anos a partir da data em que fez o investimento. Esse é um grande risco que o investidor assume. Obviamente, é um grande risco para a empreendedora ser capaz de ter alguma liquidez, e talvez realizar os frutos do seu investimento, do tempo despendido, do talento, e em alguns casos de parte do dinheiro que ela colocou nesse empreendimento.

Knowledge@Wharton: Professor Amit, você tem estudado os novos empreendimentos e o empreendedorismo por muitos anos. Quais são os maiores erros que os empreendedores cometeram no estágio inicial de identificar oportunidades de negócios, na sua experiência?

Amit: O erro mais freqüente que as pessoas tendem a cometer é pensar que todas as pessoas que atuam no mercado são como elas. Se elas gostam do produto, todos vão gostar. Ás vezes - com muita freqüência - os empreendedores, e especialmente aqueles formados em engenharia, se concentram demais nas características de engenharia ou de tecnologia do produto em particular, em vez de na necessidade que eles tentam satisfazer. Os clientes não compram tecnologia. Eles compram produtos que agregam valor. Compram produtos que necessitam para resolver algum problema. Mas não a tecnologia por si mesma, é o serviço da tecnologia que importa.

Com muita freqüência, os empreendedores - particularmente os inteligentes - se deixam dominar pelo aspecto tecnológico e dão pouca atenção para o que os clientes querem. Se você me perguntar, esse é o problema mais freqüente que os empreendedores enfrentam no estágio inicial.

Knowledge@Wharton: Uma última pergunta. Qual conselho você daria para os empreendedores promissores no Oriente Médio que cogitam abrir suas próprias empresas?

Amit: Na minha experiência, depois de ter visitado inúmeras vezes o Oriente Médio, é que as pessoas hesitam em abrir novos negócios, porque acreditam não ter as características próprias de um empreendedor bem-sucedido. Além disso, é muito arriscado ser um empreendedor. A pesquisa realizada por mim, a pesquisa realizada pelos meus colegas de outros países, mostra que não existem características especiais, ou traços de personalidade se quiser, que distinguem os empreendedores dos não empreendedores, e os empreendedores bem-sucedidos dos empreendedores fracassados.

Minha principal mensagem para os empreendedores no Oriente Médio é que eles têm tudo para serem excepcionalmente bem-sucedidos. Não é mais arriscado abrir seu próprio negócio do que trabalhar na General Motors. Como podemos lembrar, a General Motors entrou com pedido de recuperação judicial há pouco tempo. Portanto, a percepção de que trabalhar para uma grande empresa é de alguma forma mais seguro, não é, sem dúvida, e a realidade confirma isso. Minha mensagem é que você tem as habilidades necessárias. É hora de tomar a iniciativa.

* Publicado originalmente em 09 de novembro de 2009.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

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