Por Rodrigo Chagas Soares, sócio do escritório Granadeiro Guimarães Advogados

A avaliação de desempenho independe do tamanho da empresa, mas exige cautela do empresariado que optar por sua utilização. Recentemente foi noticiado que uma turma do Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Norte reverteu a demissão por justa causa de ex-empregada, demitida com fundamento em baixa produtividade, a partir da análise de avaliação de desempenho.

Na ocasião, a ferramenta avaliativa conduziu à demissão por justa causa por suposta desídia (negligência, descaso, indiferença ou não realização das atividades de seu contrato de trabalho).

Para que serve a avaliação de desempenho?

Em geral, a avaliação de desempenho tem por finalidade possibilitar que o empregado tenha ciência e avalie a contribuição de seu trabalho para os resultados da empresa, a partir da análise e percepções de seus superiores hierárquicos, outras pessoas de cargos mais elevados da empresa ou mesmo colegas de trabalho ou subordinados com quem o avaliado se relacione rotineiramente.

Para o empregado, é positivo para possibilitar que sua avaliação não se restrinja ao subjetivismo exclusivo de seu superior hierárquico e compreender se o seu trabalho está (ou não) dentro do esperado para a função.

Para a empresa, é um importante instrumento para verificar se as tarefas estão sendo executadas dentro dos objetivos da função.

Na legislação vigente, a avaliação de desempenho pode ser encontrada na lei que dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa, a partir de mecanismos de aferição dos cumprimentos das metas por parte dos empregados.

No livro de minha autoria, “Gestão de Conflitos Entre Empregados: Um Estudo dos Procedimentos Empresariais de Solução de Conflitos Interpessoais no Interior de Empresas”, baseado na minha tese de doutorado pela USP, indicada para concorrer ao prêmio CAPES de teses de 2022, tive a grata oportunidade de analisar e fazer considerações sobre os Canais de Denúncia de Empresas, Procedimentos Empresariais e as ferramentas de Avaliação de Desempenho.

Não farei spoiler do livro neste artigo, mas verifica-se que há uma variedade de formas e periodicidade de avaliações de desempenho, canais de denúncias, entre outras questões que impactam no contrato de trabalho e, invariavelmente, nas relações humanas.

Quais os tipos de avaliação de desempenho?

Dentre diversas formas, destacam-se:

• Avaliação 360º: realizada de forma circular, ou seja por todos que interagem com o empregado avaliado;
• Avaliação para cima: o superior hierárquico é avaliado por seus subordinados, especialmente para fins de análise sobre ter proporcionado meios e recursos para desempenho das atividades pelos subordinados;
• Nine Box: as competências são avaliadas a partir de uma matriz com eixos de potencial e desempenho, classificando o empregado em “caixas” que vão desde insuficiente à alto potencial;
• Autoavaliação de desempenho: o próprio empregado faz sua avaliação com monitoramento de seu superior hierárquico;
• Gerente ou Líder: o superior hierárquico faz a avaliação com auxílio da área de Recursos Humanos;
• Comissão de Avaliação de Desempenho: a avaliação é realizada por uma comissão designada para esta finalidade específica.

Atualmente existem designers que elaboram o sistema de acordo com a especificidade da empresa, sempre com a participação de todos, empregador e empregados, para a construção de um modelo que mais se aproxime do conceito de ideal.

O empregado pode ser demitido por baixo desempenho?

Sim, a empresa pode demitir por baixo desempenho. No entanto, além de necessitar a observância dos requisitos para a demissão por justa causa, a avaliação de desempenho não deveria ser utilizada como instância para aplicação de medidas disciplinares, pois — a rigor — o objetivo da ferramenta seria de orientar o empregado e não punir, abstendo de servir como tribunal julgador.

No caso julgado pelo Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Norte, a ferramenta de avaliação de desempenho foi utilizada na tentativa de fundamentar a demissão da ex-empregada que, como analisado pelo Judiciário, não entregava os resultados esperados para a função para a qual foi contratada, sendo demitida sob o argumento de desídia.

Resultado: houve nulidade da justa causa aplicada. Como já mencionado em outros artigos na Exame, a demissão sem a justa causa pode ocorrer a qualquer tempo, mediante o pagamento das verbas rescisórias, não exigindo maiores requisitos como ocorre com a demissão por justa causa.

A demissão por justa causa requer a comprovação da:

a) gravidade do ato praticado pelo empregado;

b) imediatidade na aplicação da demissão;

c) nexo causal entre o fato praticado e a relação de emprego;

d) ausência de perdão tácito com a continuidade da prestação de serviços depois do ato faltoso;

e) previsão em lei do ato praticado — no caso em análise, tipificado como desídia, e

f) o histórico funcional de tempo de empresa (se já recebeu outras medidas disciplinares, enfim, ter histórico do comportamento do empregado no cumprimento de seu contrato de trabalho).

Ao utilizar-se da ferramenta da avaliação de desempenho para aplicar a justa causa, com tipificação na lei pela desídia, há o risco de descaracterização da justa causa.

Ou seja, considerando um sistema de avaliação semestral, por exemplo, poderia ocorrer de um ato faltoso ser praticado hoje e avaliado somente meses depois, caracterizando um perdão tácito pelo lapso temporal entre o ato faltoso e a rescisão contratual. No caso, a desídia requer reiteração e aplicação de medidas disciplinares imediatas.

As três principais recomendações ao aplicar uma avaliação de desempenho

1) Feedback

Uma das principais cautelas, senão a principal, é o feedback. Esse retorno dado ao empregado sobre o resultado de sua avaliação pode acarretar conflitos ou mesmo abalar a autoestima do empregado, especialmente no período que, infelizmente, a cultura dos “likes” de mídias sociais têm grande importância atribuída pelos mais jovens e é, por estes, tão prestigiada.

O “like” tornou-se padrão de aceitação e reconhecimento próprio. A maneira como o feedback é dado ao empregado merece cautela e, quando malconduzida, pode gerar um conflito e uma escalada em potencial conflitiva no interior da empresa ou mesmo gerar dano ou assédio moral, a depender de conduta reiterada.

2) Avalie questões de trabalho

Nesse contexto, a avaliação de desempenho deve ater-se ao trabalho desempenhado e não ao perfil de personalidade, se a pessoa é tímida, introvertida, extrovertida, entre outros, que não guardam relação com a forma como a atividade deva ser exercida.

3) Atenção à diversidade

E por falar em aspectos pessoais, as áreas de diversidade das empresas deveriam ocupar-se, igualmente, com questões relacionadas à personalidade e individualidade de cada um e não somente com as questões (fundamentais, ressalte-se) de raça, gênero, cor e orientação sexual. Estes últimos são temas imprescindíveis, mas o respeito ao ser humano, em sua individualidade, deveria ser destinatário, igualmente, de preocupação. Diversidade deve versar sobre diversas questões.

Sobre os atos faltosos, as medidas disciplinares devem ser aplicadas com imediatidade, tal como já mencionamos, não devendo aguardar avaliação de desempenho, especialmente se há caracterização de motivos ensejadores da justa causa. Afinal, a relação de trabalho, assim como humana em geral, é diária, na convivência.