Martin Winterkorn, ex-CEO da Volkswagen, liderava sua empresa para superar a Toyota como o maior fabricante de automóveis do mundo. E ele conseguiu. Em julho de 2015, ele alcançou esta posição de destaque. Infelizmente, em setembro daquele mesmo ano, sua capacidade de aproveitar a liderança acabou.

De agora em diante, o relato clássico do cair em desgraça da Volkswagen é bem conhecido além dos círculos empresariais. Especificamente, sabe-se hoje que a Volkswagen “equipou” seus carros com motorização diesel, anos 2009 a 2015, com softwares especiais que detectavam quando um veículo estava passando por um teste de emissões, permitindo que o motor gerasse baixos níveis de emissões nessa ocasião, menores do que na realidade do dia a dia.

A questão que nos colocamos era se o desejo de ser o número 1 influencia o comportamento antiético daqueles que ocupam posições de topo em vários rankings.

As posições pelas quais pessoas ou grupos são ordenados de acordo com seu desempenho são amplamente difundidas em toda a sociedade, incluindo negócios e esportes. Em muitos níveis, os rankings são bastante eficazes e valiosos.

Primeiro, porque dão significado e valor àqueles que fazem parte dele; por exemplo, quem ocupa as primeiras posições são os melhores e aqueles que se encontram no final, por algum critério, são piores.

Em segundo lugar, os rankings estimulam a competição (e, portanto, talvez, melhor desempenho) entre pessoas ou equipes para atingir altos níveis ou evitar classificações baixas.

Em terceiro lugar, os rankings permitem que pessoas e organizações discriminem claramente entre bons e maus atores e atribuam recompensas ou punições onde houver relevância.

Mas há um lado destrutivo para os rankings? Em um artigo recente publicado na revista Organizational Behavior and Human Decisions (Comportamento Organizacional e Processos Humanos de Decisão), descobrimos que, aqueles que competem para atingir as primeiras colocações têm mais predisposição para agir de modo antiético, do que aqueles que competem para chegar a classificações intermediárias ou evitar escalas inferiores.

No entanto, descobrimos que, quando associamos os líderes de um determinado ranking com recompensas e as posições inferiores com punições (como muitas vezes acontece no mundo real!), pessoas ou equipes que querem evitar estar nas classificações mais baixas realmente agiram de forma antiética – mentindo e trapaceando.

A questão é então por que os líderes ou os “lanternas” agem deste modo? Curiosamente, descobrimos que, embora os resultados sejam os mesmos, os motivos são diferentes para aqueles que estão no topo e os que estão na parte de baixo dos rankings.

Especificamente, aqueles que estão em posições de liderança atuam de forma antiética porque o poder que acompanha essas classificações gera um sentimento de não vulnerabilidade e de liberdade de comportamento, alimentando ações não éticas.

Por outro lado, aqueles que estão na parte inferior das classificações agem de forma antiética porque a ideia de que não há "nada a perder" permite que eles se sintam moralmente justificados em “flexibilizar” as regras e a situação em benefício próprio.

Em outras palavras, aqueles que estão na parte superior e na parte inferior de um ranking ambos agem de forma não ética – mas por razões inteiramente diferentes.

Então, o que tudo isso significa para líderes e empresas? Devem as organizações e comitês porem de lado os rankings? Definitivamente, não defendemos uma completa eliminação dos sistemas de classificação.

Mas defendemos que esses sistemas devem ser suportados por checagens extras e comparações. Talvez a parte mais perturbadora dessas descobertas seja que a hipótese sobre a qual a eficácia dos rankings se baseia – ou seja, que as pessoas aumentem seu desempenho legítimo para atingir altos níveis ou para evitar posições inferiores – está de cabeça para baixo, quando se descobre que os atores agem de forma não ética (violando regras, enganando, mentindo) para alcançar a classificação desejada ou para evitar aquela indesejada.

Esse comportamento destrutivo levará a que tais sistemas de classificação sejam percebidos como injustos pelas equipes, levando realmente a um cepticismo geral e a uma desmotivação dos colaboradores.

Embora odiemos defender mais sistemas de monitoramento e mais rígidos, pois estes levam desconfiança aos funcionários e, muitas vezes, custam bastante para serem implantados efetivamente, parece que para manter um “jogo honesto” entre os rankings, esses sistemas de monitoramento podem ser necessários.

Além disso, eles devem ser associados a punições desagradáveis (e obrigatórias) para quaisquer violações, ou seja, penas que superam o valor das recompensas para se atingir as classificações desejadas.

Em segundo lugar, descobrimos que os maiores sentimentos de poder das pessoas (e a liberdade de comportamento associada a esses sentimentos) são responsáveis pelo comportamento antiético daqueles que estão no topo.

Assim, a questão é como desassociar o prazer de alcançar o topo dos sentimentos de poder? Um jeito pode ser promover uma atitude de humildade em toda a organização – ou seja, mesmo aqueles que alcançaram altos níveis de status também precisam saber que deveres e responsabilidades vêm junto com uma posição tão cobiçada.

Embora nossa pesquisa não toque neste ponto, também parece óbvio que ambientes onde o que os líderes pregam e praticam está impregnado de valores fortes, como honestidade, integridade e justiça, são menos propensos a mostrar os efeitos insidiosos dos sistemas de classificação e, em grande parte, promovem impactos desejáveis.

De modo algum pensamos que os rankings desaparecerão em breve – nem defendemos o seu fim! Dito isto, os resultados de nossa pesquisa apontam para o fato de que os sistemas de classificação podem ter efeitos negativos, exigindo que líderes e suas empresas estejam atentos.