Agora que a Burger King Worldwide, da 3G Capital, fechou um acordo para comprar a rede de donuts Tim Hortons, a empresa canadense pode imaginar que vai entrar em forma. Muito em forma.

A empresa brasileira de private-equity 3G insiste que os executivos de suas empresas sigam as práticas parcimoniosas do grupo de investimento.

Se a gestão da firma na Burger King Worldwide e na HJ Heinz servir de parâmetro, a Tim Hortons verá cortes de empregos, escritórios mais espartanos e o desaparecimento das viagens corporativas de luxo.

A estratégia intransigente tem produzido resultado.

Desde que adquiriu a Burger King Worldwide em 2010, a equipe da 3G triplicou a margem de lucro da empresa para 61 por cento, segundo dados compilados pela Bloomberg, graças ao corte de custos e à venda de lojas aos franqueados. 

O último acordo da 3G criará a terceira maior rede de fast-food do mundo por meio de uma fusão com a maior vendedora de café e donuts do Canadá.

“Eles vão mudar os setores de bens de consumo e de serviço de alimentos para sempre e os outros CEOs sabem disso”, disse Ken Harris, sócio-gerente da Cadent Consulting Group, com sede em Chicago. “Eles entrarão e otimizarão tudo o mais rápido possível”.

Os fundadores brasileiros da firma -- Jorge Paulo Lemann, Carlos da Veiga Sicupira e Marcel Herrmann Telles -- trabalham juntos há pelo menos quatro décadas, período no qual suas fortunas combinadas aumentaram para US$ 46,7 bilhões, segundo o índice Bloomberg Billionaires.

Lemann, o homem mais rico do Brasil, tem um patrimônio de US$ 24,9 bilhões.

Burger King disse hoje que comprará a Tim Hortons por cerca de 12,5 bilhões de dólares canadenses (US$ 11,4 bilhões) em dinheiro e ações.

Limites de gastos

Na Heinz, que a 3G e a Berkshire Hathaway de Warren Buffett compraram no ano passado, os funcionários estão limitados a gastar US$ 15 por mês em material de escritório e não podem usar frigobar, de forma a economizar eletricidade, segundo um memorando obtido pela Bloomberg News.

A 3G limita a impressão a 200 páginas por mês por empregado e restringe as páginas coloridas a “propósitos voltados ao cliente”.

A 3G também cortou várias centenas de empregos na sede da empresa em Pittsburgh, incluindo 11 altos executivos, e eliminou o uso de jatos corporativos.

No Burger King, a 3G acabou com os escritórios confortáveis que tinham os altos executivos e seus secretários. Os executivos agora se sentam em escritórios básicos de plano aberto.

A 3G também deu um fim a uma festa anual de US$ 1 milhão em um castelo à margem de um lago na Itália realizada pela divisão que abrange Europa, Oriente Médio e África.

Abordagem austera

Os funcionários do Burger King foram instruídos a usar o Skype, da Microsoft, para chamadas de longa distância em vez de aumentar a conta de telefone celular.

Eles também foram instruídos a escanear documentos e enviá-los por e-mail em vez de usar os serviços da FedEx.

Enquanto as vendas do Burger King nos EUA estão lentas, a empresa tem se expandido fora da América do Norte e os lucros estão crescendo.

Há espaço para melhorias similares na Tim Hortons, onde a mesma margem permaneceu em 25 por cento no ano passado, em comparação com os 50 por cento da Dunkin’ Brands Group.

Desde que se tornou propriedade da 3G, Burger King abriu 153 novos restaurantes fora da América do Norte apenas no segundo trimestre.

Quando a 3G assumiu a Anheuser-Busch, combinada com a cervejaria belga InBev para formar a Anheuser-Busch InBev NV em 2008, disseram aos executivos que eles já não receberiam caixas de cerveja grátis.

Quando os gerentes da Tim Hortons se reunirem com seus novos chefes supremos da 3G, “eles não têm ideia do que vai acontecer”, disse Harris.

Um porta-voz da 3G e da Burger King Worldwide Inc preferiu não comentar.