Certamente você já se pegou olhando para sua agenda lotada, com dezenas de reuniões, apresentações importantes e decisões estratégicas para tomar e se perguntou como poderia dar conta de tudo. Pois, saiba que você não está sozinho.

A verdade é que, na minha experiência, costumo observar um padrão bastante revelador e até mesmo contraditório: quanto mais alto o cargo ocupado, maior a tentação de querer fazer tudo. O resultado? Líderes sobrecarregados que, de maneira paradoxal, acabam sendo menos eficazes justamente quando suas organizações mais precisam deles.

E a história da liderança empresarial está repleta de exemplos que demonstram como essa abordagem pode ser contraproducente. Quando A.G. Lafley assumiu como CEO da Procter & Gamble em 2000, a gigante corporação estava em crise. A multinacional havia deixado de atingir duas metas trimestrais consecutivas, e, como parte da consequência, suas ações tinham perdido metade do valor desde o início daquele ano.

Ou seja, os desafios eram imensos e a tentação de tentar controlar tudo pessoalmente era ainda maior. No entanto, foi justamente ao fazer escolhas estratégicas ligadas ao tamanho de sua atuação que Lafley conseguiu liderar uma das maiores transformações corporativas de sua geração.

Lafley entendeu que não era possível abraçar todas as oportunidades ou tentar competir em todas as frentes. Ao invés disso, ele se concentrou em tomar decisões estratégicas que reposicionassem a Procter & Gamble de forma única e competitiva no mercado.

Em uma entrevista, Lafley destacou que estratégia é sobre escolher onde jogar e como vencer, um princípio que guiou sua liderança durante aquele momento desafiador. Essa abordagem, fundamentada na clareza de até onde os seus braços conseguem alcançar, resultou em uma recuperação notável da empresa.

O mesmo padrão se repetiu em outras histórias de sucesso. Na Rotman School of Management, Roger Martin transformou uma escola de negócios que estava perdendo professores e dinheiro em uma líder global. Quando a assumiu em 1998, a escola estava em crise, mas Martin implementou uma visão ousada: ele investiu na criação de um programa acadêmico, baseado no conceito de pensamento integrativo, que conecta abordagens analíticas e criativas para resolver problemas complexos. Ideia que renovou o currículo, atraiu acadêmicos renomados e estudantes interessados em uma abordagem mais inovadora. Sob a liderança de Martin, a Rotman School se tornou um centro global de pesquisa e formação de líderes empresariais, com avanços em áreas como design de estratégia e inovação.

Na Lego, Jørgen Vig Knudstorp salvou a empresa da falência iminente e a transformou na maior, mais lucrativa e mais respeitada empresa de brinquedos do mundo, com vendas que cresceram dez vezes sob sua liderança. Conduziu, assim, um dos mais notáveis turnarounds corporativos.

Inicialmente, o executivo identificou que a empresa havia perdido o foco ao diversificar excessivamente suas operações. Knudstorp implementou estratégias para reorientar o negócio em torno do que a LEGO fazia de melhor: brinquedos de montar. Essa abordagem incluiu simplificar as operações, otimizar o portfólio de produtos e envolver os consumidores na inovação, por exemplo, por meio de plataformas como o “LEGO Ideas”.

Mas, o que esses casos têm em comum? A aplicação prática de um conceito desenvolvido há mais de dois séculos: a teoria das vantagens comparativas, criado pelo economista David Ricardo e que revolucionou a análise sobre o comércio internacional.

Embora inicialmente fosse aplicada às trocas entre nações, a teoria oferece uma perspectiva interessante sobre como os líderes deveriam alocar seu tempo e energia, focando não apenas no que fazem bem, mas naquilo que fazem comparativamente melhor do que os outros na organização. Eles conseguiam isso não trabalhando mais horas, mas sendo mais seletivos com seu tempo.

Um estudo da Harvard Business School reforça essa ideia ao analisar o comportamento dos CEOs. A pesquisa identificou que líderes eficazes ajustam sua agenda com base no impacto estratégico de suas ações.

Portanto, CEOs com perfil de liderança em empresas maiores e mais complexas priorizam interações com stakeholders externos e executivos de alto escalão, além de dedicarem mais tempo ao planejamento e à comunicação. Em contraste, CEOs com perfil de gestão em empresas menores tendem a se concentrar em operações e interações internas, como a gestão da cadeia de suprimentos e reuniões com clientes e fornecedores.

Essa abordagem seletiva do tempo reflete a essência da teoria das vantagens comparativas aplicada à liderança: o foco estratégico naquilo que gera maior valor no contexto organizacional.

Com base nessas evidências, aqui estão seis princípios práticos para liderar com mais impacto:

• Delegue tudo o que outros podem fazer tão bem quanto você: quando Lafley retornou à P&G, ele percebeu que seu CFO, Jon Moeller, poderia conduzir as apresentações trimestrais de resultados tão bem quanto ele. Essa delegação não só liberou tempo precioso do CEO, como também preparou Moeller para assumir como CEO em 2021.
• Concentre-se nas atividades em que suas habilidades serão fundamentais: na Rotman School of Management, Martin dedicou seu tempo à produção intelectual e à construção de relacionamentos que apenas ele poderia desenvolver, publicando nove livros e mais de 400 artigos durante sua gestão.
• Invista em sucessores: Knudstorp, na LEGO, priorizou o desenvolvimento de líderes e a preparação de sua própria sucessão, garantindo que a empresa continuasse próspera após sua saída.
• Mantenha apenas as reuniões verdadeiramente estratégicas: Lafley mantinha encontros trimestrais individuais com cada líder de negócio, região e função — reuniões que apenas ele poderia conduzir efetivamente.
• Cultive relacionamentos-chave: na P&G, Lafley focou em construir parcerias estratégicas com clientes, fornecedores e até competidores, resultando em inovações transformadoras para a empresa.

Em resumo, a liderança eficaz não significa fazer mais, mas fazer o que realmente importa. Afinal, seu valor como líder não está na quantidade de tarefas que você executa, mas sim no impacto que só você pode gerar.

Portanto, a hora é a agora: examine sua agenda da próxima semana e identifique uma reunião ou tarefa que alguém poderia fazer tão bem quanto você. Delegue. Use o tempo ganho para se dedicar a algo que só você pode fazer.

Esses pequenos passos serão o início de uma jornada transformadora para você e a organização. Afinal, a verdadeira arte da liderança está não apenas no que você escolhe fazer, mas sobretudo no que você escolhe não fazer.