Segundo uma pesquisa realizada nos EUA pela empresa Visier, 83% dos funcionários admitem fingir trabalhar parte do dia para se mostrarem ocupados. Outra análise, essa da ISMA, feita no Brasil, aponta que 72% dos entrevistados estão insatisfeitos com seu trabalho e um artigo publicado na Academy of Management Annals conclui que 75% dos empregados têm problemas com depressão e ansiedade.

Não são só estatísticas, mas histórias reais de milhares de pessoas mundo afora as quais o trabalho não preenche, não desenvolve e, muitas vezes, adoece. São números tão altos que sugerem que todos esses impactos são uma consequência lógica de um modelo organizacional e de liderança falidos, mas que ainda sobrevive nas companhias pelo mundo. Por que ainda são a regra e não a exceção? 

O estudo da consultoria americana Visier dá uma dica: “Trabalhadores de empresas que utilizam ferramentas de fiscalização das suas atividades são cinco vezes mais propensos a fingir que trabalham que funcionários em companhias que não as utilizam”. Em uma palavra: confiança.

Culturas corporativas e líderes que não investem em criar ambientes de alta confiança mútua se sentem o tempo todo ameaçados e, em nome da produtividade, criam mecanismos de controle para ter o trabalho feito. Dá certo? No curto prazo, sim, quando se entende por “dar certo” a meta a ser batida. E por isso o modelo perdura.

Mas ficam pelo caminho o engajamento e a saúde mental da equipe, além da capacidade das empresas de se perpetuarem e gerarem valor a longo prazo para todos os stakeholders, o que deveria ser sempre a medida de sucesso dos administradores.   

 Por que confiar é tão difícil?

Porque é um caminho de alto investimento humano, leva tempo e paciência, experimentará percalços e exige que a liderança dê o primeiro passo, sempre. Um dito popular antigo diz que “quem engorda o porco é o olho do dono”. Provavelmente a maioria esmagadora das pessoas concorda com essa afirmação. Mas o que ela ainda reflete é um modelo de gestão baseado em comando e controle onde se espera que o foco do gestor esteja na fiscalização e não na criação de ambientes de confiança.

Mas isso depende da alta liderança, certo? Não. Depende muito mais de cada líder de pessoas que, quando se torna líder, escolhe o caminho a seguir. A cultura corporativa, é claro, cumpre um grande papel em incentivar um modelo ou outro, mas vários estudos indicam que o engajamento e produtividade das pessoas dentro das organizações depende muito da relação com sua gestora ou gestor imediato. Então, seja agente da mudança!

Não ligue para os seus liderados perguntando se a pessoa está no escritório ou em casa no intuito de deduzir se ela está trabalhando. Não faça aquela piadinha dizendo que a pessoa está desmotivada, quando ela sai do escritório ou não está online às 15h de um dia de semana.

Evite ligar ou marcar reuniões em horários de descanso. Não ligue das suas férias para ver como as coisas estão. Não diga que não dá para tirar 30 dias de férias porque líderes não fazem isso. Substitua os velhos hábitos por um novo pacote de ferramentas: mostre-se vulnerável, exponha seus valores, peça desculpas quando errar, seja transparente, peça feedback e diga mais “não sei”. Sem máscaras para ser “mais forte” no escritório, pois liderança é sobre autenticidade.

Quando você menos esperar, terá criado um ambiente de confiança onde cabe o erro e o conflito produtivo, e o sucesso do negócio e das pessoas será nada menos do que uma consequência inevitável. Com olhar mútuo de todos -- e não só do dono -- sobre o que importa.