Com um número cada vez maior de aberturas de capital na bolsa, a governança das empresas tipicamente familiares vem sofrendo uma transformação. No Brasil, embora a maioria delas continua tendo um acionista de referência à frente, essas empresas agora precisam prestar contas a um conselho de administração formado também por membros independentes e governado por vários comitês, sendo os mais comuns o de Finanças e Risco e o de Pessoas e Remuneração, ainda que os nomes possam variar.

Quais as diferenças entre os comitês de uma empresa?

Enquanto o Comitê de Finanças e Riscos conta com profissionais do mais alto nível e senioridade, além de comumente ter a presença do acionista de referência, por lidar com temas considerados cruciais para a sobrevivência e o futuro das organizações, o mesmo não pode ser dito sobre o Comitê de Pessoas e Remuneração. Por quê?

A remuneração do CEO (e consequentemente do C-Level) e as discussões sobre o pipeline de talentos no xadrez corporativo são exemplos disso. Para os Conselhos, a área de pessoas é "espinhosa", menos relacionada aos resultados financeiros.

A remuneração também é delicada, permanecendo sob a alçada do acionista de referência. CEOs, por sua vez, evitam compartilhar sua visão sobre a sua própria sucessão ou de seus direitos pelo receio de um posicionamento diferente por parte do Conselho.

Isso abriria uma "caixa de pandora", com sugestões ou decisões não necessariamente alinhadas àquelas da liderança executiva. Assim, o famoso “deixa que eu deixo” acaba aparecendo – e temas tão críticos para a agenda de RH são sempre postergados na agenda desse comitê.

Em contrapartida, executivos de Recursos Humanos estão em ascensão. Recentemente, a ex-Chief People Officer da Unilever Leena Nair foi nomeada a mais jovem e primeira CEO feminina da Chanel, um modelo para líderes de RH em todo o mundo. Os dados também ilustram essa realidade: o número de conselheiros com expertise em RH quase dobrou nos últimos três anos, chegando a 11%.

A avaliação constante e o discurso sobre benefícios, remuneração, diversidade e inclusão e valores também permeiam as reuniões. O “S” e o “G” dentro do ESG, os efeitos de múltiplos movimentos sociais convergentes na sociedade, as taxas mais altas de esgotamento, as mudanças mais frequentes de emprego e as demissões recordes nos levam a crer que não poderia haver algo mais relevante do que o tema de pessoas no Conselho. Então, como mudar esse jogo e elevar o Comitê de Pessoas e Remuneração?

O primeiro passo é quebrar tabus e reconhecer que o tema de Pessoas é fundamental para uma boa governança em qualquer Conselho de Administração.

É preciso trazer os membros dos Comitês de Pessoas e Remuneração, que são tipicamente externos (como experientes Diretores ou VPs de RH ou experts em Remuneração), para contribuir com a discussão nas reuniões do Conselho, incentivando esses tópicos dentre os demais conselheiros. Idealmente, esses membros do comitê irão posteriormente ascender ao Conselho e terão um impacto ainda maior.

Outra alavanca pode ser a contratação de alguém experiente para o cargo de Diretoria ou Vice-Presidêcia de RH que, além de influenciar CEOs a trazerem as questões de pessoas para a mesa, também desempenhará um papel estratégico na estruturação da agenda e em um debate mais produtivo e bem informado durantes as reuniões do Comitê de Pessoas.

Finalmente, a composição também dita o quão eficiente o conselho é. Aqui, o presidente do conselho desempenha um papel chave de criar um ambiente inclusivo, onde os membros experientes e complementares têm voz ativa nos debates, adicionando alto valor à discussão estratégica do conselho. A pessoa nesse cargo de liderança deve ser apta a orquestrar esse time de alto nível, que sem dúvida irá tocar nesses e nos outros temas-chave.

Apenas ao enxergar as questões de pessoas e remuneração como fundamentais às empresas, com impactos diretos na sua performance e para os acionistas, os conselhos das empresas familiares poderão exercer suas funções de forma holística e efetiva.