São Paulo – Se existe algum investidor brasileiro que personifica a máxima de que para ganhar muito dinheiro é preciso pensar grande, essa pessoa é José Carlos Magalhães, da gestora de recursos Tarpon. Zeca, como é conhecido, foi o fundador de uma das maiores gestoras brasileiras de fundos de ações e private equity em 2002, quando tinha apenas 23 anos de idade. A empresa que começou com um capital de 1 milhão de dólares de amigos e familiares hoje administra 8 bilhões de reais. Entre suas tacadas mais ousadas, estão as tentativas de comprar o controle da Acesita e da Sadia – ambas fracassadas. Mesmo sem ter conseguido fechar os dois negócios da vida, Zeca não tem do que se queixar. O fundo de ações da Tarpon acumula uma rentabilidade de 32,5% ao ano desde que foi aberto em maio de 2002.

Nos próximos anos, o gestor acredita que a bolsa não será tão rentável e que as melhores oportunidades estarão fora do mercado acionário, em investimentos de private equity. Leia a seguir os principais trechos de palestra feita por Zeca na Casa do Saber, em São Paulo, na noite de segunda-feira:

A bolsa não será tão rentável quanto no passado

Em 2002, quando a Tarpon foi criada, era possível comprar uma empresa pelo equivalente a três vezes o lucro anual. Naquela época, era só comprar, sentar e esperar. O Brasil ainda tem muitos investimentos interessantes. Mas achamos que as melhores oportunidades já não estão na bolsa. Os preços das ações não são mais tão baixos quanto antigamente. Não estou dizendo que as ações são um mau negócio. Achamos que bolsa pode subir entre 12% e 15% ao ano. Na verdade, é algo muito bom quando comparado ao que deve render o CDI [principal referência para investimentos em renda fixa] ou os imóveis.

Se a pessoa for capaz de identificar as empresas e setores que irão crescer mais nos próximos anos, pode ter um resultado ainda melhor. O PIB deve ter uma expansão anual entre 3% e 3,5%. Mas vai ter empresas que crescem zero e outras que crescem 30%. O investidor que fizer seu trabalho direito vai conseguir algo próximo de 20% ao ano.

Outra convicção que temos é que as melhores oportunidades estão nas empresas privadas que ainda não chegaram à bolsa. Na área de private equity, investimos com a mesma filosofia, com apenas uma diferença: somos proativos e vamos atrás das boas oportunidades. Vários bancos de investimento vão até a Tarpon apresentar negócios nessa área. Mas achamos que para encontrar os melhores, é preciso bater perna pelo país.

Concentre-se nos negócios em que há confiança

A Tarpon investe em várias empresas. Entre elas, estão Brasil Foods, ETH, Cyrela, Daycoval, Coteminas, Celesc, Marisa, Morena Rosa, Omega Energia Renovável, Direcional Engenharia, Cremer, Gerdau e AGV Logística. O peso de casa uma no portfólio depende do nível de confiança que temos no sucesso do negócio.

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A Brasil Foods é a maior posição do fundo porque achamos que eles têm muitas vantagens competitivas. O Brasil tem água para produzir alimentos. O crescimento dos mercados emergentes deve aumentar a demanda por comida. A empresa tem marcas reconhecidas pelo consumidor. É uma companhia totalmente verticalizada que vai do campo até o varejo. A estrutura de distribuição e logística é única no Brasil e lhe garante uma enorme vantagem competitiva. A empresa tem uma frota de veículos refrigerados que podem distribuir alimentos em 150.000 pontos de venda no Brasil. As pessoas podem postergar a compra de um carro, mas não vão adiar a consumo de alimentos. É em um caso como esse que a gente perde aquela cerimônia de concentrar os investimentos do fundo. Chegamos a investir 40% do dinheiro da Tarpon em Brasil Foods.

Preço não é o mais importante

Uma coisa que mudou na Tarpon ao longo do tempo é que, antes de fazer um investimento, olhamos cada vez mais a qualidade do negócio e menos o preço dos ativos. A gente agora tem um horizonte de prazo bem longo para que o investimento se pague. Então é importante ter posições em empresas com uma qualidade excelente.

Procure investimentos bons por 20 ou 30 anos

Logo que montamos a Tarpon, em 2002, começamos a investir na Sadia. Era uma empresa não muito bem-vista pelo mercado, mas conseguimos ganhar um belo dinheiro com essa ação. Ficamos um bom tempo com o investimento, que só foi desfeito em 2005, quando avaliamos que o preço do papel já estava próximo ao justo. Ficamos afastados da Sadia até 2008, quando teve a crise dos derivativos. Vimos na época uma oportunidade de restaurar a condição financeira da Sadia. A empresa estava diante de um percalço importante, mas estávamos interessados nela porque o problema não estava relacionado ao negócio de alimentos em si.

Nossa proposta foi de comprar o controle da Sadia por 2 bilhões de reais. As famílias fundadoras [Furlan e Fontana] seriam mantidas na empresa, mas nós participaríamos da gestão. A forma como tentamos conduzir esse negócio foi uma evolução para a Tarpon. A aproximação não foi nada hostil. Apenas dissemos que tínhamos firmado com investidores um compromisso de injetar 2 bilhões de reais na empresa se fosse do interesse deles.

Como todo mundo sabe, perdemos o negócio. A Perdigão tinha duas vantagens para levar a Sadia: as sinergias entre os dois negócios e a vontade do governo a favor deles. O governo já havia manifestado a vontade de formar um campeão nacional no setor de alimentos. Nós também tínhamos esse mesmo objetivo. Internamente, até chamávamos a empresa que resultaria da fusão entre a Sadia e a Perdigão de “Golden Egg”.

Só conseguimos entrar no negócio meses depois. A Brasil Foods absorveu as dívidas da Sadia e precisava de capital para equilibrar o balanço. Em meados de 2009, eles fizeram uma emissão de novas ações. A Tarpon queria contribuir, entrou com dinheiro nessa operação e depois passou um ano comprando ações da Brasil Foods em bolsa todos os dias. Hoje os fundos têm 2,4 bilhões de reais investidos na empresa. Somos membros de conselhos ou comitês de governança da empresa. É um investimento estratégico onde vemos sentido em permanecer pelos próximos 20 ou 30 anos.

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Tenha capital e aproveite quando as oportunidades surgirem

Fizemos a oferta inicial de ações da própria Tarpon na década passada para ter mais estabilidade de capital. Um dos problemas das gestoras de recursos de terceiros é que os investidores nos dão dinheiro quando estamos indo muito bem e resgatam quando perdemos. Mas as melhores oportunidades costumam surgir quando está todo mundo perdendo dinheiro. Em 2005, tínhamos uma posição grande em ações da Acesita, era quase 45% do fundo. Tínhamos grande convicção nos papéis, mas era um momento ruim para a empresa no mercado. O fundo sofreu com uma onda de resgates. Muitos investidores quiseram sair da posição. Então foi um olho roxo importante para nós.

O dinheiro que levantamos no IPO foi aplicado nos próprios fundos da Tarpon. Isso se transformou em um diferencial importante para nós. Com mais capital próprio no fundo, o investidor passou a enxergar que teríamos fôlego para aproveitar oportunidades mesmo em momentos de maior estresse no mercado. Podíamos entrar na bolsa quando os preços estavam bons.

Quando chegou a crise de 2008, ficou provado que tínhamos tomado a decisão acertada. Nossos investidores ficaram bem tranquilos naquele momento e não resgataram. Tanto que no meio da crise a gente conseguiu o compromisso dos investidores de que colocariam 2 bilhões de reais no fundo caso conseguíssemos comprar a Sadia. Devemos a essa confiança no momento de crise os bons resultados que obtivemos em 2009, 2010 e 2011, já que vários ativos que compramos em 2008 depois tiveram uma forte valorização.

Vamos investir apenas no que somos especialistas

A Tarpon é cada vez menos generalista e mais especialista. Não conhecemos nada sobre poços de petróleo e não vamos investir em empresas ou setores que não conhecemos muito bem. Vamos investir no que a gente já conhece mesmo que tenha de ser fora do Brasil. Estamos valorizando nossa experiência. Em varejo, por exemplo, temos feito e refeito vários investimentos. É um setor em que consideramos ter vantagens competitivas.

É preciso pôr a mão na massa

O cara que fica sentado no escritório na avenida Faria Lima e acha que é mais inteligente que os outros porque leu determinado relatório não terá um grande futuro na indústria de investimentos. O que vai diferenciar um gestor de investimentos é sua capacidade de entender o negócio empresarial. Aquele cara que sabe avaliar o potencial de um novo produto que será lançado ou se uma fusão dará certo será mais bem-sucedido. Esse investidor também vai assumir o papel de acionista minoritário dentro da empresa e contribuir para seu crescimento. No futuro que eu enxergo, haverá uma competição entre grandes coletivos empresariais. O investidor terá de participar e ajudar a empresa a construir valor. A Tarpon faz parte de diversos conselhos nas empresas em que investe.

Um problema é que o acionista que se engaja na administração do negócio tem de abrir mão de liquidez. Haverá vários períodos do ano em que o fundo não poderá negociar ações devido a restrições legais. Nosso investidor já foi informado que em determinados momentos teremos de nos comportar como empresário. Vamos colocar em primeiro lugar o interesse da companhia. Não dará apenas para advogar em causa própria. Os fundos ativistas tiveram um pensamento exageradamente de curto prazo nos Estados Unidos e acabaram muito criticados. Não é a nossa filosofia.

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Empresa sem dono é um desastre

Uma discussão que está muito em voga nos EUA é sobre quem deve tocar uma empresa. Os executivos? E quando os executivos não estão comprometidos com a empresa no longo prazo e querem apresentar apenas resultados logo? Então os acionistas devem tocar a empresa? Esse é um debate crescente. Em minha opinião, uma empresa tem que ter um dono. Empresa sem dono é um desastre. O caso da Arezzo é um bom exemplo. Nunca poderíamos entender mais de sapatos do que o dono da empresa. As últimas tendências da moda não são o nosso forte. Fizemos uma parceria de cinco anos com a Arezzo e o que a gente agregou ali foi conhecimento em gestão de pessoas, mercado de capitais e governança.

Empresa com dois donos também não funciona

Uma empresa que montamos foi a BrasilAgro, em 2005. Tínhamos bem claro que comida seria muito importante com a economia mundial crescendo de forma acelerada e considerávamos que o Brasil seria provedor de alimentos para o mundo. Mas naquela época, não tínhamos dinheiro para adquirir terras nem conhecimento para comprar propriedades com potencial de valorização.

Foi quando nos aproximamos do Elie Horn, o controlador da Cyrela. Ele disse que conhecia uns argentinos [da Cresud] que tinham interesse em montar uma empresa para investir em terras no Brasil. Desde o começo, não achávamos que a riqueza estava no cultivo das terras. Esse negócio tem um retorno baixo. Achávamos que dava para lucrar com a valorização das terras que comprássemos. A expectativa de retorno era de 10% a 20% ao ano. Como já entendíamos que o mundo financeiro estava meio estranho, achávamos esse retorno interessante porque considerávamos a compra das terras um negócio de risco mais baixo.

Foi uma grande experiência. Tínhamos de ir da avenida Faria Lima para o sertão do Piauí. Ganhamos mais dinheiro com a BrasilAgro depois do IPO. As ações caíram muito em 2008 e aproveitamos para recomprar papéis em bolsa. Quando a crise amainou, conseguimos vender por um preço interessante. A grande lição que ficou da BrasilAgro foi que não é possível formar uma joint-venture com dois sócios em que cada um tenha 50% do capital da empresa. Isso dá certo se tem um investidor no Brasil tocando o negócio e um gringo lá fora que não faz a menor questão de participar do controle. Mas nós e os argentinos tínhamos visões muito diferentes para a empresa e os dois queriam tomar as decisões. No final, eles acabaram comprando nossa participação.

Faça diferente

Quando nosso fundo sofreu com resgates por causa da Acesita, percebemos que ou trocávamos nossa base de investidores por pessoas que tivessem um pensamento de longo prazo alinhado com o nosso ou fazíamos como todo mundo e começávamos a investir com uma filosofia de prazo mais curto. Nós decidimos ir contra a corrente e fazer diferente. Muita gente nos aconselhou a fazer tudo de um jeito, mas seguimos nossa intuição. Fomos atrás de investidores estrangeiros que pensavam como nós. Hoje os estrangeiros respondem por cerca de 50% do dinheiro que investimos. Era uma plateia que não era conhecida no Brasil, mas que nos permite trabalhar com mais tranquilidade. Achamos que vai demorar algum tempo para que essa cultura seja mais disseminada no Brasil.

Quem sabe criar uma empresa pré-operacional é o Eike Batista

A Brenco foi um negócio que decidimos criar do zero. Perdemos dinheiro no início, mas ganhamos na segunda rodada de investimento. O projeto era ambicioso demais. Queríamos construir a maior empresa de usinas de álcool e cogeração de energia, mas não tínhamos capital. Fomos atrás de um grande número de investidores e tivemos de abrir mão do controle para captar o dinheiro. O negócio exigia 2 bilhões de dólares e o capital não foi alocado de maneira adequada logo no início. Depois que começamos, era como um trem em movimento, não dava mais para parar. Tínhamos que conseguir as terras, arrumar os fornecedores de cana, comprar máquinas e montar as instalações. Depois que começou a investir, o negócio só vai começar a gerar caixa quando finalizado.

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No meio desse processo, veio a crise e não tínhamos levantado todo o capital necessário. Procuramos os 40 investidores que participaram do negócio desde o início e só três quiseram colocar mais recursos: nós, o BNDES e o fundo inglês Ashmore. Para muitos dos investidores que procuramos, foi explicado que a empresa não poderia seguir em frente sem novos aportes. Eles preferiram que a empresa quebrasse. A gente tinha só 1% do capital no início, mas assumimos o papel de sócio ativo.

No final, as coisas deram certo. Fizemos a fusão da Brenco com a ETH, empresa de etanol da Odebrecht. Eles ficaram com dois terços do negócio e nós, com um terço. Acredito que a gente deva ganhar algum dinheiro quando sair da ETH. Uma das coisas que aprendemos é que, em negócios pré-operacionais intensivos em capital, é necessário fazer como o Eike Batista. A primeira coisa a fazer é levantar os recursos para só depois começar a tocar os projetos.

Evitamos negócios de capital intensivo

A experiência com a Brenco fez a gente evitar negócios de capital intensivo. Não que a gente nunca vá fazer. Temos a Gerdau e a Cyrela em nosso atual portfólio. São duas empresas que precisam de dinheiro para investir. O problema é que é muito difícil fazer diferente quando a necessidade de capital é muito grande. A gente prefere negócios de franquia, como a Hering. Esse é um terreno mais fértil para coletivos empresariais.

Os bancos não serão um negócio tão bom em 20 ou 30 anos

No longo prazo, acho que os bancos, como investimento, vão mudar para pior. O mercado brasileiro ainda é pouco competitivo e muito concentrado. Os bancos foram o grande negócio dos últimos 30 anos, mas hoje o investidor tem que tentar descobrir o que vai render dinheiro nos próximos 30 anos. Olhando para frente, acho que o sistema financeiro vai ser mais regulado. É para esse lado que as coisas estão caminhando no mundo. A competição entre os bancos tende a crescer, reduzindo a rentabilidade.

Os imóveis estão caros

Não acho que há uma bolha imobiliária no Brasil porque o volume de crédito ainda é muito baixo. Mas que os imóveis estão caros, isso é fato. Boa parte do exagero dos preços é gerado pelo câmbio. Alugamos recentemente um imóvel em Nova York, na Park Avenue com a 54th Street, que é o lugar em Manhattan. Pagamos lá um aluguel 40% menor do que na avenida Faria Lima. Um dos fatores que pesam nessa conta é o câmbio, mas não é só isso.

No caso das incorporadoras, vejo um cenário de melhoria. Em 2007 e 2008, havia muito dinheiro na mão dessas empresas. Todos os custos subiram. Quem ganhou muito foi quem tinha bons terrenos. Mas esse momento de abundância de capital ficou para trás. Isso é bom. Menos capital é sinônimo de retornos maiores. A China mostra isso muito bem.

Não mexemos com derivativos

Comecei a investir com 16 ou 17 anos. Frequentava o escritório do meu pai e do meu tio, o Luiz Alves Paes de Barros [conhecido por diversos investimentos bem-sucedidos em bolsa]. Eu comecei a tentar replicar o que eles faziam lá com meus próprios investimentos. Era uma estratégia de investir de forma bastante concentrada. Eram poucas empresas com muita convicção. Não ganhava nenhum salário nessa época. Os ganhos eram aqueles que eu conseguia produzir em bolsa. Fiz algum dinheiro, mas depois perdi tudo com alguns erros no mercado de derivativos e com operações alavancadas. Lembro que tive que abrir mão de meu carro para compensar as perdas. Mas foi bom que isso aconteceu enquanto eu era jovem. Nunca mais mexi com derivativos.