Mais rápida e maior do que se previa. Assim foi a conversão das lojas do grupo BIG pelo Carrefour Brasil (CRFB3), que terminou seis meses antes do esperado e em 129 lojas convertidas ante as 124 previstas anteriormente. Essa antecipação pode ser um fator importante para mover os ponteiros a favor da empresa a partir do terceiro trimestre: na esteira disso está a maturação do parque de lojas antes do planejado, o que é decisivo para melhorar a rentabilidade do negócio.

No segundo trimestre, a companhia reportou um lucro líquido ajustado de R$ 29 milhões, 95% abaixo do lucro registrado um ano antes. Desconsiderando ajustes tributários e relacionados a despesas de reestruturação, a empresa reportou prejuízo de R$ 249 milhões. A linha final do balanço, no entanto, pode surpreender positivamente o mercado, segundo os executivos da rede varejista. "Lucro líquido ainda não está nos patamares que gostaríamos principalmente pelo patamar dos juros e pelas despesas de integração da companhia", argumenta o CEO do Carrefour Brasil, Stephane Maquaire. 

Agora é na maturação antecipada das lojas convertidas que está parte da expectativa de melhoria dos resultados. Nos seis primeiros meses de operação, as lojas têm margem Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) negativa, o que levou o grupo reportagem margens consolidadas ainda dois pontos percentuais menores, a 5,2%. "Nos primeiros seis meses é sempre negativo, tem que encher o avião", compara o CFO, Eric Alencar. A perspectiva é de que aos 36 meses de operação, a loja tenha margem de 6,5% a 7,5%. Essas lojas já correspondem a 159 unidades. Hoje o grupo tem 358 lojas do Atacadão e 143 dos hipermercados Carrefour. Com isso, a projeção do grupo francês é de que a fusão das companhias traga R$ 2 bilhões em sinergias até 2025.

Deflação de alimentos e consumidor ainda apertado

A receita da companhia somou R$ 29 bilhões, alta de 9,7%, impulsionada pela expansão orgânica da operação atacarejo e pela integração do Grupo BIG. As vendas em mesmas  lojas no Atacadão caíram 4,3%, apertadas por uma base de comparação forte (um ano antes tinham subido 22%) e uma deflação de alimentos que levou os clientes comerciais (bares, restaurantes e pequenos varejos) a reduzirem seus estoques. Esse desempenho também motivou a operação do Atacadão a ser mais certeira com o capital de giro e deixar seus estoques menores, para algo em torno de 41 dias. 

No varejo, ou seja, as operações da bandeira Carrefour, a venda em mesma loja ficou estável, já que a renda disponível permanece pressionada O Sam’s Club, que entregou vendas em mesmas lojas de 4,2% no trimestre, e o Banco Carrefour, com faturamento crescendo 13,4%, foram destaques positivos no trimestre. No banco, mais um adicional da integração do BIG: a empresa calcula que 328 mil clientes vieram das lojas convertidas.

Para Maquaire, a melhora do cenário macroeconômico vai ser paulatina no segundo semestre. "Numa mudança de 13,75% para 12,25% não vai mudar totalmente o ambiente macroeconômico. Então mantemos uma visão conservadora, em especial no banco. Não achamos que vamos ter uma bolha de consumo positiva nos últimos meses, vai ser uma melhora gradual", diz o francês. 

Mais digital e menos alavancada

Ainda assim, a empresa tem alguns pontos a celebrar. Um deles é o avanço das vendas digitais. O GMV (vendas brutas de mercadorias) total do e-commerce atingiu R$ 2,0 bilhões no período, crescendo 30,1% em relação ao mesmo intervalo do ano anterior, impulsionado tanto por alimentar – destaque para o desempenho 1P (vendas diretas) com crescimento de +53,7% ao ano – quanto por não alimentar, que cresceu 13,7% ao ano. 

Outra frente de destaque foi a desalavancagem vinda pelo trabalho de reestruturação financeira do grupo. "Foi um trimestre de alta geração de caixa. Por sazonalidade o segundo trimestre é gerador de caixa. O que é especialmente positivo é que geramos um patamar alto de caixa, que reduziu a alavancagem para 2,17 vezes", explica Alencar. 

Durante o trimestre, o grupo realizou três importantes transações que garantem cerca de dois terços das necessidades de capital da companhia no ano, algo na casa de R$ 13 bilhões de dívida de curto prazo): pegou empréstimo com a matriz de R$ 6,3 bilhões, emitiu R$ 930 milhões em debêntures vinculadas a Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRA) e fez contratos de R$ 1,2 bilhão de sale and leaseback para a venda de quatro centros de distribuição e cinco lojas para a Barzel.