A nova Sequoia: Os planos da gigante de entregas após a fusão com a Move3

Marcando um novo capítulo depois de uma dura reestruturação financeira, a Sequoia assinou neste fim de semana a fusão com a Move3, numa operação cria uma gigante das entregas de pacotes leves no país – atrás apenas dos Correios.

A operação foi anunciada em janeiro, dias após a companhia, que fez seu IPO em outubro de 2020, concluir a renegociação de cerca R$ 700 milhões em dívidas, que a deixaram finalmente com um balanço mais leve. 

Vivendo de decisão difícil em decisão difícil ao longo dos últimos dois anos, o CEO da Sequoia, Armando Marchesan, agora respira mais aliviado e vai focar na integração das operações das empresas, que terão R$ 2,4 bilhões em faturamento combinado e um perfil altamente complementar. 

Enquanto a Sequoia é forte no first mile, a primeira perna da logística do ecommerce, buscando as mercadorias nos vendedores, a Move3 tem como principal fortaleza o last mile, que liga os centros de distribuição ao consumidor. 

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“A palavra-chave nessa transação é complementariedade. Tem todo um potencial de integração, desde a capilaridade e presença geográfica de cada uma das empresas, até uma matriz de produtos e serviços complementares”, aponta Marchesan. “O potencial de cross-selling é muito grande.”

Um exemplo: os mais de 530 pontos operacionais da Move3 vão poder ser usados para oferecer o serviço de first mile, o que aumenta muito a volumetria, num setor em que escala é a alma do negócio. 

Na mão contrária, a Sequoia vai poder utilizar toda a estrutura da Move3 para o last mile – incluindo um centro de distribuição em São Bernardo do Campo, na grande São Paulo,  com capacidade de entrega de 1 milhão de pacotes por dia. 

Log-tech

Toda a operação de B2C da Sequoia ficará agora sob o comando de Juliani, que junto com o pai, que fundou o negócio há 30 anos, construiu uma empresa que se diferencia no setor pela tecnologia embarcada. 

Ao longo do último ano e meio, foram investidos R$ 70 milhões em modernização do CD, que o tornaram o estado da arte na entrega B2C.

A cereja do bolo é um sorter, máquina que faz a separação automática dos produtos para entregas. 

Enquanto outras grandes empresas de logística do setor tem sorters com cerca de 10 entradas e no máximo 100 saídas para fazer a organização do que vai entrar no caminhões para viajar o Brasil, a máquina da Move3 tem 20 entradas e 330 saídas. 

Junto com ele, há mais quatro sorters para fazer as subroteirizações menores e 220 robôs que ajudam no processo. “Você vê aqueles filmes que mostram o avanço dos CDs na China: tem 220 robozinhos desses andando aqui do nosso lado, em São Bernardo”, contra Guilherme Juliani, CEO da Move3.

O DNA de tecnologia da Move3 – que nasceu focada nas entregas para o setor financeiro, de cartões de crédito e vales-refeição, por exemplo – também deve ajudar a destravar num negócio até hoje pouco percebido na Sequoia, aponta Marchesan: a plataforma de log-tech voltada para pequenos e médio varejistas, formada por Frenet e pela Drops. 

Hoje, a plataforma, focada no pequeno empreendedor que começa a vender pela Internet, já chega a 100 mil usuários. “É um mercado que tem alto potencial de expansão, margens mais altas, e que podemos escalar muito com a expertise e capilaridade da Move3 em last mile”, afirma o CEO da Sequoia. 

Com a fusão, a familia Juliani será a maior acionista da companhia combinada, com 40%. Os 60% restantes ficarão com os acionistas da Sequoia, hoje liderados pelas gestoras Jive e Newfoundland, com 25% e 10%, respectivamente, e que ajudaram no processo de reestruturação.

Os bancos credores também serão acionistas relevantes: eles converteram pouco mais de R$ 300 milhões de dívidas em debêntures conversíveis em ações, numa transação que também está sendo concretizada nesta semana. 

A expectativa da empresa é que a transação gere de R$ 80 milhões a R$ 90 milhões em de sinergias ao ano – considerando aqui apenas o lado dos custos e despesas e não de geração de receita. 

A economia mais óbvia vem do fechamento de um centro de distribuição da Sequoia em Embu, na Grande São Paulo, que se sobrepõe ao da Move3 em São Bernardo do Campo. Só aí serão quase R$ 30 milhões em economia de aluguel por ano.

O restante vem com as economias de escala, com otimização de rotas e melhor utilização de capacidade no transporte, ao longo de toda a cadeia. 

Estrutura de capital 

Combalida por um tempestade perfeita, a Sequoia, que chegou a valer R$ 4 bilhões na B3 no seu auge no começo de 2021, viu seu negócio encolher em meio à ressaca do ecommerce pós-pandemia. 

A entrada no segmento de entregas pesadas – de eletrodomésticos e móveis, por exemplo – se mostrou um erro estratégico e virou um ralo de caixa, com atividades que foram encerradas e baixadas do balanço. 

Ao mesmo tempo, a crise da Americanas em janeiro do ano passado fez secar a modalidade de crédito de risco sacado, muito utilizada pela Sequoia, dando o último golpe num balanço que já sofria também com a disparada dos juros. 

Enquanto equacionava a dívida – numa reestruturação negociada e relativamente rápida e que não precisou recorrer a instrumentos como recuperação judicial ou extrajudicial –, a Sequoia passou a focar nas suas atividades core, de entrega de pequenos pacotes e aquelas com maior nível de serviço associado. 

“Foi uma escolha de Sofia, escolher que segmentos deveríamos blindar”, pondera Marchesan. “Mas que se mostrou acertada, na medida em que nesses segmentos de margem maior não perdemos clientes e, pelo contrário, ganhamos alguns contratos emblemáticos e que agora começamos a implantar com mais velocidade.”

A empresa fundida que emerge da reestruturação tem um balanço mais leve, com uma relação entre dívida líquida e EBITDA na casa de duas vezes, aponta Eric Fonseca, gestor da Newfoundland e que também é presidente do conselho da Sequoia. 

A tendência é que esse indicador comece a cair abaixo desse nível a partir do segundo semestre, à medida em que o efeito de escala da união das operações comece a transitar pelo balanço.  O que sobra são dívidas longuíssimas, de cinco a sete anos, que pagam CDI sem spread.

“Mais importante que isso: nada melhor que uma crise desse tamanho para olharmos as áreas que têm excesso. A estrutura de custo fixo é muito mais eficiente que de qualquer outra empresa do setor”, afirma Fonseca. 

“A empresa que já era a referência, que já era o cavalo da vez para ser a consolidadora do mercado – por ser uma corporation, por ser listada – volta muito mais forte, muito mais tecnologicamente equipada e muito mais enxuta de custos.”