Pressione zero para desaparecer

O futuro das corporações nunca foi tão discutido como agora. Nos fóruns de sustentabilidade, comenta-se à exaustão que as empresas que não incorporarem a agenda ESG na alma do negócio desaparecerão em pouco tempo. Nos fóruns de tecnologia, o vilão que já tirou várias companhias do mercado e certamente tirará muitas mais é o que vou chamar de “teimosia analógica”. É sobre isso que vou focar neste artigo.

A digitalização deixou de ser uma vantagem competitiva e virou condição de vida ou morte para uma organização. Há duas maneiras de lidar com o futuro: antecipando-se a ele ou sendo atropelado por ele. É mais importante chegar a um ambiente completamente novo em primeiro lugar, com incertezas, do que chegar em segundo, cheio de certezas. Substituir alguém que já ocupou determinado espaço é muito mais difícil. Um bom exemplo é o Uber, que mantém sua liderança apesar do surgimento de concorrentes com serviços semelhantes.

E isso vale para qualquer setor, para todas as áreas de negócio. Em outubro do ano passado, escrevi neste espaço sobre a revolução que a transformação digital está causando no nosso agronegócio (leia aqui).

Antes de ser algo fundamental para ajudar o seu empreendimento a encontrar os próximos oceanos azuis de oportunidades e a se diferenciar da concorrência, a digitalização é a forma mais eficiente para testar hipóteses, falhar rápido e barato, aprender e pivotar, para posteriormente crescer exponencialmente. O digital permite que você cresça construindo em cima daquilo que é a sua fortaleza e ao mesmo tempo se integre com baixo grau de fricção com novos parceiros, potencializando o melhor de cada um. O incumbente e a startup, o grande e o que (ainda) não é grande.

O Uber, para conectar passageiro e motorista, possui um sistema de mapas, sistema de SMS, de e-mail, de CRM e de pagamento, entre outros, mas não necessariamente desenvolveu todas essas expertises internamente. Ele soube encontrar o modelo de negócio não explorado (oceano azul) e ser o melhor orquestrador de expertises existentes.

A Domino’s, cujo propósito continua sendo produzir e entregar pizzas, é suportada por todo um ecossistema de digitalização que dá uma experiência totalmente diferente daquilo que existe na concorrência.

A digitalização derruba barreiras e traz novos entrantes ao mercado. Traz mais competição também. Afinal, você encontrará meios novos de monetizar sua base de clientes, mas essas pessoas também estão na base de outras empresas, que andam procurando justamente a mesma coisa. Ela também cria novas oportunidades ao desacoplar etapas do processo e permitir uma maior especialização em cada fase.

A experiência de compra que antes ocorria de ponta a ponta dentro de um supermercado pode ser dividida e experimentada por um número indefinido de novos entrantes na cadeia que se especializam e se apropriaram da melhor experiência que o consumidor pode ter se quiser procurar preço, saber a opinião de outras pessoas sobre determinado produto, pesquisar outras opções de compra, escolher a melhor forma de pagar, optar pelo delivery mais eficiente e amenizar o dissabor caso precise de uma devolução. O que era entregue por um participante agora pode ser entregue por cinco ou seis, e o que estava restrito a uma região passa a ter o mundo inteiro como limite.

Competição é bom. Principalmente se você estiver apto a continuar no jogo. Vai ganhar quem agir mais rápido e tiver um termômetro melhor do que está acontecendo e do que pode vir a acontecer. Quem insistir na teimosia analógica dará adeus mais cedo do que imagina.

Digitalização não significa garantia de sucesso. De acordo com o estudo Digital Business Building Survey, da McKinsey, apenas 24% dos novos negócios digitais criados nos últimos 10 anos se tornaram viáveis e ganharam escala. Mas sem a digitalização hoje o sucesso se torna irrealizável. Se os executivos da sua empresa ainda não passaram por um banho de loja de cultura ágil, cultura lean, cultura data driven e inteligência artificial, comece hoje mesmo a estruturar essa imersão.

A percepção da importância disso no mundo corporativo deu um salto inacreditável em um ano. Até 2019, 30% dos CEOs globais colocavam a construção de novos negócios como prioridade, segundo o estudo da McKinsey. Este percentual, a partir de 2020, pulou para 52%.

Enquanto isso, a realidade segue seu curso comprovando esse sentimento de urgência que a pandemia ajudou a cristalizar. A Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm) aponta que o crescimento nas vendas de e-commerce em 2020 foi de 68% na comparação com 2019, o que fez dobrar a participação desta modalidade no faturamento total do varejo.

Pela estimativa da associação, 20,2 milhões de consumidores realizaram pela primeira vez uma compra pela internet no ano passado e 150 mil lojas passaram a vender também por meio das plataformas digitais. No total, foram mais de 301 milhões de compras pela internet.

Obviamente tudo isso é mais premente no B2C, mas, como eu disse no início, vale para absolutamente todo tipo de negócio. Aqui posso citar o exemplo de digitalização da Raízen, quarta maior empresa do país, que atua tanto no B2B, com produção de açúcar, etanol e bioenergia, quanto com o consumidor final, que precisa ser bem atendido na bomba de combustíveis da rede de postos Shell.

Os números impressionam. São mais de 800 mil hectares de terras mapeados e digitalizados por drones, e mais de 4 mil equipamentos agrícolas equipados com computador de bordo. Existem mais de 40 mil sensores de IoT nas plantas industriais da companhia. A empresa já desenvolveu mais de 70 projetos de inovação com startups. Há atualmente 21 squads rodando em diversas áreas.

O app Shell Box contabiliza mais de um milhão e meio de transações de pagamento por mês e cresce a um ritmo exponencial. No relacionamento com os postos da rede, mais de 96% dos pedidos de combustível são realizados digitalmente.

Essa mesma experiência foi replicada na Argentina e, em poucos meses, alcançou o mesmo número, reforçando que o mercado tem desejos reprimidos de digitalização a serem atendidos. Todos os dias, mais de 2 mil viagens de caminhão são gerenciadas por app. E mais de 12 mil horas por mês de atividades administrativas são executadas por robôs.

Algoritmos com inteligência artificial são largamente utilizados para cálculos de demanda, previsão de produtividade, identificação de pragas e falhas de plantio, recomendações em trading, otimização de frota, otimização automática dos processos industriais e recomendação de ação para forças de vendas.

Vencer os vários obstáculos que surgem a todo momento para atravancar o florescimento de novas ideias não é tarefa fácil, sobretudo em grandes empresas. A Raízen e muitas outras mostraram que é possível.

Os obstáculos mais comuns são a falta de investimento, a burocracia e a questão cultural. Uma pesquisa da FGV do ano passado detectou que a média brasileira de investimento em tecnologia é de 8% do faturamento líquido. É pouco.

E quanto à questão cultural? A inovação precisa estar integrada, mas ao mesmo tempo protegida do core business, para não ser esmagada por ele. Vários executivos sêniores de hoje iniciaram a carreira no início dos anos 1990 ouvindo que não estavam ali para reinventar a roda, mas para fazer bem feito o que a empresa já fazia. Bem, boa parte dessas companhias não existe mais.

Para navegar bem no mundo, seja ele VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), seja BANI (frágil, ansioso, não linear e incompreensível), ou qualquer nova nomenclatura que venha a ser criada, é preciso ser aquele que não para de aprender (lifelong learning), pratica genuinamente a diversidade como fonte viabilizadora de inovação, com menos vieses, menos miopia, e com o poder do digital para aquilo que é conhecido ou que ainda será descoberto.

* Luis Henrique Guimarães é presidente da Cosan e conselheiro da Raízen, Comgás e Rumo

O futuro das corporações nunca foi tão discutido como agora. Nos fóruns de sustentabilidade, comenta-se à exaustão que as empresas que não incorporarem a agenda ESG na alma do negócio desaparecerão em pouco tempo. Nos fóruns de tecnologia, o vilão que já tirou várias companhias do mercado e certamente tirará muitas mais é o que vou chamar de “teimosia analógica”. É sobre isso que vou focar neste artigo.

A digitalização deixou de ser uma vantagem competitiva e virou condição de vida ou morte para uma organização. Há duas maneiras de lidar com o futuro: antecipando-se a ele ou sendo atropelado por ele. É mais importante chegar a um ambiente completamente novo em primeiro lugar, com incertezas, do que chegar em segundo, cheio de certezas. Substituir alguém que já ocupou determinado espaço é muito mais difícil. Um bom exemplo é o Uber, que mantém sua liderança apesar do surgimento de concorrentes com serviços semelhantes.

E isso vale para qualquer setor, para todas as áreas de negócio. Em outubro do ano passado, escrevi neste espaço sobre a revolução que a transformação digital está causando no nosso agronegócio (leia aqui).

Antes de ser algo fundamental para ajudar o seu empreendimento a encontrar os próximos oceanos azuis de oportunidades e a se diferenciar da concorrência, a digitalização é a forma mais eficiente para testar hipóteses, falhar rápido e barato, aprender e pivotar, para posteriormente crescer exponencialmente. O digital permite que você cresça construindo em cima daquilo que é a sua fortaleza e ao mesmo tempo se integre com baixo grau de fricção com novos parceiros, potencializando o melhor de cada um. O incumbente e a startup, o grande e o que (ainda) não é grande.

O Uber, para conectar passageiro e motorista, possui um sistema de mapas, sistema de SMS, de e-mail, de CRM e de pagamento, entre outros, mas não necessariamente desenvolveu todas essas expertises internamente. Ele soube encontrar o modelo de negócio não explorado (oceano azul) e ser o melhor orquestrador de expertises existentes.

A Domino’s, cujo propósito continua sendo produzir e entregar pizzas, é suportada por todo um ecossistema de digitalização que dá uma experiência totalmente diferente daquilo que existe na concorrência.

A digitalização derruba barreiras e traz novos entrantes ao mercado. Traz mais competição também. Afinal, você encontrará meios novos de monetizar sua base de clientes, mas essas pessoas também estão na base de outras empresas, que andam procurando justamente a mesma coisa. Ela também cria novas oportunidades ao desacoplar etapas do processo e permitir uma maior especialização em cada fase.

A experiência de compra que antes ocorria de ponta a ponta dentro de um supermercado pode ser dividida e experimentada por um número indefinido de novos entrantes na cadeia que se especializam e se apropriaram da melhor experiência que o consumidor pode ter se quiser procurar preço, saber a opinião de outras pessoas sobre determinado produto, pesquisar outras opções de compra, escolher a melhor forma de pagar, optar pelo delivery mais eficiente e amenizar o dissabor caso precise de uma devolução. O que era entregue por um participante agora pode ser entregue por cinco ou seis, e o que estava restrito a uma região passa a ter o mundo inteiro como limite.

Competição é bom. Principalmente se você estiver apto a continuar no jogo. Vai ganhar quem agir mais rápido e tiver um termômetro melhor do que está acontecendo e do que pode vir a acontecer. Quem insistir na teimosia analógica dará adeus mais cedo do que imagina.

Digitalização não significa garantia de sucesso. De acordo com o estudo Digital Business Building Survey, da McKinsey, apenas 24% dos novos negócios digitais criados nos últimos 10 anos se tornaram viáveis e ganharam escala. Mas sem a digitalização hoje o sucesso se torna irrealizável. Se os executivos da sua empresa ainda não passaram por um banho de loja de cultura ágil, cultura lean, cultura data driven e inteligência artificial, comece hoje mesmo a estruturar essa imersão.

A percepção da importância disso no mundo corporativo deu um salto inacreditável em um ano. Até 2019, 30% dos CEOs globais colocavam a construção de novos negócios como prioridade, segundo o estudo da McKinsey. Este percentual, a partir de 2020, pulou para 52%.

Enquanto isso, a realidade segue seu curso comprovando esse sentimento de urgência que a pandemia ajudou a cristalizar. A Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm) aponta que o crescimento nas vendas de e-commerce em 2020 foi de 68% na comparação com 2019, o que fez dobrar a participação desta modalidade no faturamento total do varejo.

Pela estimativa da associação, 20,2 milhões de consumidores realizaram pela primeira vez uma compra pela internet no ano passado e 150 mil lojas passaram a vender também por meio das plataformas digitais. No total, foram mais de 301 milhões de compras pela internet.

Obviamente tudo isso é mais premente no B2C, mas, como eu disse no início, vale para absolutamente todo tipo de negócio. Aqui posso citar o exemplo de digitalização da Raízen, quarta maior empresa do país, que atua tanto no B2B, com produção de açúcar, etanol e bioenergia, quanto com o consumidor final, que precisa ser bem atendido na bomba de combustíveis da rede de postos Shell.

Os números impressionam. São mais de 800 mil hectares de terras mapeados e digitalizados por drones, e mais de 4 mil equipamentos agrícolas equipados com computador de bordo. Existem mais de 40 mil sensores de IoT nas plantas industriais da companhia. A empresa já desenvolveu mais de 70 projetos de inovação com startups. Há atualmente 21 squads rodando em diversas áreas.

O app Shell Box contabiliza mais de um milhão e meio de transações de pagamento por mês e cresce a um ritmo exponencial. No relacionamento com os postos da rede, mais de 96% dos pedidos de combustível são realizados digitalmente.

Essa mesma experiência foi replicada na Argentina e, em poucos meses, alcançou o mesmo número, reforçando que o mercado tem desejos reprimidos de digitalização a serem atendidos. Todos os dias, mais de 2 mil viagens de caminhão são gerenciadas por app. E mais de 12 mil horas por mês de atividades administrativas são executadas por robôs.

Algoritmos com inteligência artificial são largamente utilizados para cálculos de demanda, previsão de produtividade, identificação de pragas e falhas de plantio, recomendações em trading, otimização de frota, otimização automática dos processos industriais e recomendação de ação para forças de vendas.

Vencer os vários obstáculos que surgem a todo momento para atravancar o florescimento de novas ideias não é tarefa fácil, sobretudo em grandes empresas. A Raízen e muitas outras mostraram que é possível.

Os obstáculos mais comuns são a falta de investimento, a burocracia e a questão cultural. Uma pesquisa da FGV do ano passado detectou que a média brasileira de investimento em tecnologia é de 8% do faturamento líquido. É pouco.

E quanto à questão cultural? A inovação precisa estar integrada, mas ao mesmo tempo protegida do core business, para não ser esmagada por ele. Vários executivos sêniores de hoje iniciaram a carreira no início dos anos 1990 ouvindo que não estavam ali para reinventar a roda, mas para fazer bem feito o que a empresa já fazia. Bem, boa parte dessas companhias não existe mais.

Para navegar bem no mundo, seja ele VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), seja BANI (frágil, ansioso, não linear e incompreensível), ou qualquer nova nomenclatura que venha a ser criada, é preciso ser aquele que não para de aprender (lifelong learning), pratica genuinamente a diversidade como fonte viabilizadora de inovação, com menos vieses, menos miopia, e com o poder do digital para aquilo que é conhecido ou que ainda será descoberto.

* Luis Henrique Guimarães é presidente da Cosan e conselheiro da Raízen, Comgás e Rumo