O operador de máquinas que ascendeu ao topo como CEO

A minha trajetória é alicerçada por atributos sólidos, nos quais me aplico com afinco, tendo em vista o desenvolvimento contínuo, sem jamais me estagnar. Desta forma, obtive êxito ao transitar por setores diversos, exercendo cargos que sempre exigiram dedicação, capacidade adaptativa e respeito pelas pessoas. Atualmente, ocupo honrosamente a posição de CEO da IPEL, proeminente empresa do segmento de papel.

Nasci em Lages (SC), em 1972, mas logo aos cinco anos minha família se mudou para Curitiba (PR), onde cursei a escola técnica, obtendo a formação como eletrotécnico. Sou casado com a Tatiane, e somos pais do William e do Arthur.

A paz que construímos na vida deriva de inúmeras coisas. Requer gerir bem o negócio, entregando resultados, sem jamais deixar de cuidar da sua família, buscando sempre o equilíbrio.

Como construí a carreira a partir do zero, sou bastante cauteloso quanto aos recursos financeiros. É essencial dar valor ao dinheiro, guardar para ter segurança, mas também curtir a vida, investindo em aprendizado, lazer e saúde.

A ascensão vertiginosa dentro do mundo corporativo

Morei em Curitiba (PR), até 1991. Com 21 anos, voltei a Lages, pois a Brahma – antes de se tornar AmBev – anunciou o início da construção de sua nova fábrica na cidade. Desta forma, comecei a trabalhar lá como eletricista terceirizado na obra da fábrica.

Consegui minha vaga como operador de máquina em 1995, quando dei início à minha carreira. A partir de então, passei a galgar outras posições, alcançando o cargo de analista administrativo na área de Gente e Gestão. Já antevendo voos mais altos, graduei-me em Administração pela Universidade do Planalto Catarinense, em 2002.

Permaneci AmBev durante dez anos, sendo quatro como operador de máquinas, até migrar para a área administrativa, responsável pela gestão, manutenção autônoma e do círculo de controle de qualidade, o CCQ. Na sequência, fui promovido à função mais alta à época, que era a de gerente de Gente e Gestão. Saliento como me tornei o primeiro operador de máquinas na história da Brahma a ser promovido a gerente.

Em 2005, decidi buscar novos horizontes, pois queria assumir mais responsabilidade. Então, aceitei o desafio do Grupo Breithaupt, em Jaraguá do Sul (SC), uma forte organização varejista. Permaneci durante cinco anos, já na condição de gerente sênior e atuando em Gestão e Governança.

Deixei uma multinacional para atuar em uma organização familiar, inserido no mercado de varejo. Desta forma, iniciei a fundo o meu aprendizado sobre empresas familiares e varejo, pois o grupo Breithaupt atuava em diversos segmentos – o que foi desafiador, mas acelerou meu aprendizado.

Já em 2010, migrei para Portobello Cerâmica, como gerente de projetos. Deixei a área para gerenciar o processo de transformação, com a missão de cuidar de Projetos e Estruturação. Vivi essa experiência de transmutar uma indústria em varejo, pois havia o desejo de inverter a cadeia.

Ao fim do projeto, aceitei uma oferta do Grupo Salfer para ficar alocado em Joinville. Quando entrei, vivenciei a recém-efetuada fusão com a Máquina de Vendas, ou seja, pude contemplar a experiência desse processo, inserido em uma companhia bastante estruturada.

Com o nome mais exposto ao mercado, obtive um convite da Studio Z Calçados, grupo consolidado e com lojas em vários estados, um varejo de autosserviço, com grandes lojas. Enfim, deparei-me com outro modelo de varejo, sendo que ingressei como diretor de Gente e Gestão, com a missão de estruturar o crescimento da empresa, que passou de 40 para mais de 90 filiais.

Passei a tomar conta de outros nichos na empresa, como tecnologia e suprimentos, além de englobar a transformação digital.

Após quatro anos de excelentes resultados, a Portobello me chamou de volta, Como diretor de Gente e Gestão, mas rapidamente assumi como diretor-geral da Portobello Shop. Precisei cuidar de um projeto muito grande de transformação, envolvendo criação de negócios, ampliação de escopo e portfólio. Foi a construção de uma empresa, algo fantástico, uma experiência que impactou a minha vida.

A consolidação como CEO na conceituada IPEL

Depois de concluir os objetivos preestabelecidos, efetuei outra mudança, ao aceitar o convite para me tornar CEO da IPEL – Indaial Papel, cargo que ocupo desde junho de 2021. Foi uma oportunidade ao liderar de fato uma operação completa. E regressei para a indústria, algo que nunca imaginei que fosse ocorrer. Foi a solidificação de toda essa trajetória, ao partir de operador de máquina até atingir a posição de CEO.

A IPEL é uma empresa do segmento de Tissue, que é papel para fins sanitários. Atuamos no segmento de Varejo e Profissional (produtos para shoppings e restaurantes) com uma vasta gama de produtos de alta qualidade.

Ressalto a potência da companhia, que conta com mais de 800 colaboradores, situada em Indaial/Blumenau (SC). Detemos o segundo maior faturamento do mercado na região, sendo que dobramos de tamanho em pouco mais de dois anos, após superarmos uma fase dura.

Vivenciamos um momento bastante saudável e, nesse ciclo, também celebramos resultados expressivos, com os aspectos extremamente positivos de gestão de pessoas, liderança e governança. Tudo isso operacionalizado em um ambiente leve, com bastante autonomia, em uma empresa bacana, o que me auxilia a realizar aquilo que acredito, sem barreiras. E pretendo continuar neste caminho bem-sucedido.

Distinções entre as corporações profissionais e familiares

A empresa profissional tem o compliance robusto, apoiada em governança, seguindo o modelo de gestão muito bem construído. Se cada um trabalhar do seu jeito, a organização não chegará a lugar nenhum. Portanto, é necessário determinar os rumos para os envolvidos nos processos. Tudo é documentado, com vieses políticos bem regrados. Evidentemente, tais ações diminuem o ritmo de execução, porém, em contrapartida, haverá menos riscos de falhas.

Já nas empresas familiares, raramente todas as regras estarão escritas. Portanto, requer um trabalho enorme desde o início – algo que costumo fazer em minhas empreitadas. Trabalhei em duas grandes multinacionais e assimilei aprendizados intrínsecos para replicar no modelo familiar.

Contudo, quando as empresas familiares passam a outro patamar, elas se deparam com pessoas carentes das competências para os novos cargos. Uma coisa é ser responsável por uma empresa que fatura 100 milhões anualmente; outra, é cuidar de 500 milhões.

A exigência do nível de competência para ser um profissional em empresas maiores e mais complexas é altíssimo. A falta de preparo acarreta perdas irremediáveis para a empresa familiar, justamente porque ficam restritas ao baixo nível técnico e muitas vezes é uma perda invisível.

Outro ponto envolve o modelo de gestão, que engloba como determinar os resultados almejados e como alcançá-los. Gestão exige muita disciplina, controle – isso passa a sensação de burocratização, algo do qual as pessoas fogem. Porém, a falta de gestão deriva em perda de dinheiro. O compliance (ou a falta dele) pesa demais à medida que as organizações vão crescendo.

Indústria varejando: as novas tendências do mercado

Há 15, 20 anos havia uma discrepância enorme entre indústria e varejo, pois a indústria focava em manufaturar e disponibilizar para o varejo vender. No mundo atual, é comum observar muitas indústrias já conectadas ao varejo.

O varejo, por sua vez, é gerido dia a dia – se vender mal por cinco dias, não faz o mês. Existe uma velocidade gigantesca, ou seja, precisa da gestão apurada, em cima do dia a dia. O varejo se reposiciona, se reinventa, se transforma em outra coisa para bater a meta. É algo frenético. E quando se erra, o cliente vê; ao contrário da indústria, que é mais estável, amparada por um processo contínuo e previsível.

Era assim no passado, mas o processo industrial está mais próximo, precisando entender o que o varejo precisa. A indústria produzia o que queria, mas agora precisa se aproximar do cliente. Demanda ter uma conexão sólida, ser mais ágil, com o ouvido ativo, para entregar o resultado diferenciado.

As latências da indústria e do varejo são diferentes, mas o mundo mudou e isso está alterando os processos. O cliente influencia a indústria a mudar. Logo, as minhas experiências me ajudam a pensar diferente ao ser um industriário hoje.

No varejo, a pesquisa é vida – não tem como trabalhar com o varejo sem pesquisar, analisar, olhar para o concorrente. Pesquisa na indústria passou a ser vital também. Fazemos compra de pesquisa de mercado para entender o posicionamento do produto, como o cliente nos enxerga, o que ele vê de positivo e de negativo para definirmos nossas estratégias.

O líder vitorioso deve se adaptar aos diferentes cenários e contextos

Ao sair da operação para a área administrativa, assumindo a minha primeira liderança, reitero como levei a primeira surra em termos de carreira e vida. Quando se é um analista muito bom, há o efeito natural de querer continuar propagando essa excelência.

Como líder, você precisa que as pessoas façam o trabalho delas. Então, existe a tendência de se tornar alguém centralizador, um comandante – espera-se que entreguem aquilo que você faria. E quando se é líder, precisa fazer com elas entreguem o melhor delas, não o seu melhor.

Considero que esta foi a primeira disrupção com a qual me deparei, pois tive de aprender a ser gestor de pessoas. Felizmente, recebi feedbacks duros e tive a sorte de contar com uma pessoa que tinha uma visão apurada para me ajudar, provendo-me clareza na adaptação.

Ao me integrar na empresa familiar, encarei outra adaptação. Neste caso, não se trata apenas de gerir a operação, mas também de administrar as relações. Quem tem uma empresa familiar tem um “filho a mais” e precisa saber equilibrar as responsabilidades, sem impor o mesmo ritmo de uma multinacional.

O grande aprendizado é saber lidar com os acionistas e os donos. Adotar uma postura arrogante é um enorme equívoco, pois isso fere os princípios dos empreendedores. É primordial aprender com eles e, assim, adaptar sua gestão ao modelo mental deles, sem se apropriar do negócio alheio. A adaptação é imprescindível para obter respeito e confiança, algo que se alcança com a maturidade.

Domino muito o mundo das empresas familiares, mas quando assumi pela primeira vez como diretor, tive que me adequar. Como gerente, havia um envolvimento forte com a minha equipe, sempre lado a lado, e estava acostumado a delegar de forma estruturada, focado na execução dos processos.

Escutar bastante, ter voz ativa e estar junto aos colaboradores são aspectos inegociáveis da liderança bem-sucedida.

O ato de ascender a diretor é um processo importante na gestão, mas é necessário deixar de atuar diretamente nas operações e focar no negócio, no setor e na empresa como um todo. O diretor define o direcionamento estratégico, o que exige dedicar bastante tempo para entender o mercado, os rumos, as transformações e a mentalidade dos clientes, com o objetivo de definir o futuro da empresa.

Além disso, como diretor, precisei investir em mim mesmo, realizando assessments e sessões de coaching para sair da “caixa” da gerência. Foi uma transição difícil, pois é necessário entender como fazer a imersão para desconectar do antigo cargo.

Ademais, há a terceira fase, que é ser CEO. A discussão já é completamente distinta, pois não se trata mais apenas da minha área específica. Como CEO, passo a pensar em como garantir a perpetuidade da empresa, envolvendo a adaptação às novas tecnologias. É um caminho bastante solitário, portanto, é essencial contar com um time de confiança e saber delegar.

As pessoas, quando engajadas, reagem rapidamente ao pensarem o futuro. Faço questão de caminhar pela fábrica, ouço e converso com as pessoas, pois isso define minha estratégia lá na frente.Ao proporcionar liberdade e autonomia para que tomem decisões, sei que estou fomentando o engajamento de todos.

Definitivamente, conto com pessoas em quem confio, que falam verdadeiramente o que pensam, não o que quero ouvir. Ou seja, aprecio que me questionem, pois assim recebo feedbacks qualificados para realizar as coisas certas.

Na liderança, quanto mais cargos se ocupa, mais poder se tem e mais se quer usá-lo. No entanto, nesta fase, aprende-se que a maior conquista está em delegar o poder para as pessoas, e isso entrega resultados. Como CEO, não preciso de poder, mas sim de ser a inspiração para todos. Esse é o verdadeiro poder. Para mim, isso é liderança!

Dedique-se e invista no aprendizado contínuo para brilhar

Procuro realizar a integração de todos que começam na companhia, baseado na seguinte linha de pensamento: “Vocês estão entrando em uma empresa nova; têm a oportunidade de partir do zero”, e assim, se tornarem profissionais melhores.

Quando passei a ser chefe dos meus antigos pares, algo que gerou uma mudança bastante drástica, era julgado constantemente.Uma das armadilhas do ambiente de trabalho é que as pessoas muitas vezes consideram quem ascende como um puxa-saco, quando, na verdade, o sucesso é fruto de trabalho duro e dedicação.

Além disso, contei com o apoio irrestrito da minha família, caso contrário, não teria construído uma trajetória tão exitosa. Cada uma precisa olhar para a própria carreira, pois a inveja destrói as pessoas por dentro. Carreira é questão de querer, e as promoções são obtidas porque o seu comportamento está adequado à função.

Valorizo a competência técnica, amparada por uma boa formação e pela educação contínua. Outro ponto importante é atuar com profissionais que valorizem a gestão, assim como eu. Tudo isso deve estar conectado ao princípio do respeito – sem essa característica, nada funciona.

Já realizei três MBAs, um pós-MBA e continuo fazendo cursos, especialmente com foco em governança. Indubitavelmente, tenho como pilares para me destacar o comportamento, o conhecimento e a dedicação ao que se propõe a realizar nas empreitadas.

*

Acredito muito em carreira, qualidade de vida, que as coisas valem a pena . Estamos vivendo em um mundo repleto de transformações, no qual os jovens pensam de maneiras diferentes, algo muito rico e válido. Mas tem de ser íntegro naquilo que se propõe a realizar, com paixão, dedicação e prazer.

Por fim, necessita cuidar das pessoas, pois elas cuidarão com você. Tragam elas junto – o mundo executivo dá muitas voltas. Ao deixar um rastro ruim, a trajetória ficará prejudicada. Portanto, seja confiável, apostando em seu potencial.

O grande segredo é que sempre fui original, jamais me posicionei como algo que não sou. Evidentemente, isso rendeu muitas dores de cabeça, pois as minhas opiniões nem sempre agradaram. Todavia, assevero como ser autêntico e franco, amparado pelo respeito às pessoas, são qualidades das quais não abro mão.

A minha trajetória é alicerçada por atributos sólidos, nos quais me aplico com afinco, tendo em vista o desenvolvimento contínuo, sem jamais me estagnar. Desta forma, obtive êxito ao transitar por setores diversos, exercendo cargos que sempre exigiram dedicação, capacidade adaptativa e respeito pelas pessoas. Atualmente, ocupo honrosamente a posição de CEO da IPEL, proeminente empresa do segmento de papel.

Nasci em Lages (SC), em 1972, mas logo aos cinco anos minha família se mudou para Curitiba (PR), onde cursei a escola técnica, obtendo a formação como eletrotécnico. Sou casado com a Tatiane, e somos pais do William e do Arthur.

A paz que construímos na vida deriva de inúmeras coisas. Requer gerir bem o negócio, entregando resultados, sem jamais deixar de cuidar da sua família, buscando sempre o equilíbrio.

Como construí a carreira a partir do zero, sou bastante cauteloso quanto aos recursos financeiros. É essencial dar valor ao dinheiro, guardar para ter segurança, mas também curtir a vida, investindo em aprendizado, lazer e saúde.

A ascensão vertiginosa dentro do mundo corporativo

Morei em Curitiba (PR), até 1991. Com 21 anos, voltei a Lages, pois a Brahma – antes de se tornar AmBev – anunciou o início da construção de sua nova fábrica na cidade. Desta forma, comecei a trabalhar lá como eletricista terceirizado na obra da fábrica.

Consegui minha vaga como operador de máquina em 1995, quando dei início à minha carreira. A partir de então, passei a galgar outras posições, alcançando o cargo de analista administrativo na área de Gente e Gestão. Já antevendo voos mais altos, graduei-me em Administração pela Universidade do Planalto Catarinense, em 2002.

Permaneci AmBev durante dez anos, sendo quatro como operador de máquinas, até migrar para a área administrativa, responsável pela gestão, manutenção autônoma e do círculo de controle de qualidade, o CCQ. Na sequência, fui promovido à função mais alta à época, que era a de gerente de Gente e Gestão. Saliento como me tornei o primeiro operador de máquinas na história da Brahma a ser promovido a gerente.

Em 2005, decidi buscar novos horizontes, pois queria assumir mais responsabilidade. Então, aceitei o desafio do Grupo Breithaupt, em Jaraguá do Sul (SC), uma forte organização varejista. Permaneci durante cinco anos, já na condição de gerente sênior e atuando em Gestão e Governança.

Deixei uma multinacional para atuar em uma organização familiar, inserido no mercado de varejo. Desta forma, iniciei a fundo o meu aprendizado sobre empresas familiares e varejo, pois o grupo Breithaupt atuava em diversos segmentos – o que foi desafiador, mas acelerou meu aprendizado.

Já em 2010, migrei para Portobello Cerâmica, como gerente de projetos. Deixei a área para gerenciar o processo de transformação, com a missão de cuidar de Projetos e Estruturação. Vivi essa experiência de transmutar uma indústria em varejo, pois havia o desejo de inverter a cadeia.

Ao fim do projeto, aceitei uma oferta do Grupo Salfer para ficar alocado em Joinville. Quando entrei, vivenciei a recém-efetuada fusão com a Máquina de Vendas, ou seja, pude contemplar a experiência desse processo, inserido em uma companhia bastante estruturada.

Com o nome mais exposto ao mercado, obtive um convite da Studio Z Calçados, grupo consolidado e com lojas em vários estados, um varejo de autosserviço, com grandes lojas. Enfim, deparei-me com outro modelo de varejo, sendo que ingressei como diretor de Gente e Gestão, com a missão de estruturar o crescimento da empresa, que passou de 40 para mais de 90 filiais.

Passei a tomar conta de outros nichos na empresa, como tecnologia e suprimentos, além de englobar a transformação digital.

Após quatro anos de excelentes resultados, a Portobello me chamou de volta, Como diretor de Gente e Gestão, mas rapidamente assumi como diretor-geral da Portobello Shop. Precisei cuidar de um projeto muito grande de transformação, envolvendo criação de negócios, ampliação de escopo e portfólio. Foi a construção de uma empresa, algo fantástico, uma experiência que impactou a minha vida.

A consolidação como CEO na conceituada IPEL

Depois de concluir os objetivos preestabelecidos, efetuei outra mudança, ao aceitar o convite para me tornar CEO da IPEL – Indaial Papel, cargo que ocupo desde junho de 2021. Foi uma oportunidade ao liderar de fato uma operação completa. E regressei para a indústria, algo que nunca imaginei que fosse ocorrer. Foi a solidificação de toda essa trajetória, ao partir de operador de máquina até atingir a posição de CEO.

A IPEL é uma empresa do segmento de Tissue, que é papel para fins sanitários. Atuamos no segmento de Varejo e Profissional (produtos para shoppings e restaurantes) com uma vasta gama de produtos de alta qualidade.

Ressalto a potência da companhia, que conta com mais de 800 colaboradores, situada em Indaial/Blumenau (SC). Detemos o segundo maior faturamento do mercado na região, sendo que dobramos de tamanho em pouco mais de dois anos, após superarmos uma fase dura.

Vivenciamos um momento bastante saudável e, nesse ciclo, também celebramos resultados expressivos, com os aspectos extremamente positivos de gestão de pessoas, liderança e governança. Tudo isso operacionalizado em um ambiente leve, com bastante autonomia, em uma empresa bacana, o que me auxilia a realizar aquilo que acredito, sem barreiras. E pretendo continuar neste caminho bem-sucedido.

Distinções entre as corporações profissionais e familiares

A empresa profissional tem o compliance robusto, apoiada em governança, seguindo o modelo de gestão muito bem construído. Se cada um trabalhar do seu jeito, a organização não chegará a lugar nenhum. Portanto, é necessário determinar os rumos para os envolvidos nos processos. Tudo é documentado, com vieses políticos bem regrados. Evidentemente, tais ações diminuem o ritmo de execução, porém, em contrapartida, haverá menos riscos de falhas.

Já nas empresas familiares, raramente todas as regras estarão escritas. Portanto, requer um trabalho enorme desde o início – algo que costumo fazer em minhas empreitadas. Trabalhei em duas grandes multinacionais e assimilei aprendizados intrínsecos para replicar no modelo familiar.

Contudo, quando as empresas familiares passam a outro patamar, elas se deparam com pessoas carentes das competências para os novos cargos. Uma coisa é ser responsável por uma empresa que fatura 100 milhões anualmente; outra, é cuidar de 500 milhões.

A exigência do nível de competência para ser um profissional em empresas maiores e mais complexas é altíssimo. A falta de preparo acarreta perdas irremediáveis para a empresa familiar, justamente porque ficam restritas ao baixo nível técnico e muitas vezes é uma perda invisível.

Outro ponto envolve o modelo de gestão, que engloba como determinar os resultados almejados e como alcançá-los. Gestão exige muita disciplina, controle – isso passa a sensação de burocratização, algo do qual as pessoas fogem. Porém, a falta de gestão deriva em perda de dinheiro. O compliance (ou a falta dele) pesa demais à medida que as organizações vão crescendo.

Indústria varejando: as novas tendências do mercado

Há 15, 20 anos havia uma discrepância enorme entre indústria e varejo, pois a indústria focava em manufaturar e disponibilizar para o varejo vender. No mundo atual, é comum observar muitas indústrias já conectadas ao varejo.

O varejo, por sua vez, é gerido dia a dia – se vender mal por cinco dias, não faz o mês. Existe uma velocidade gigantesca, ou seja, precisa da gestão apurada, em cima do dia a dia. O varejo se reposiciona, se reinventa, se transforma em outra coisa para bater a meta. É algo frenético. E quando se erra, o cliente vê; ao contrário da indústria, que é mais estável, amparada por um processo contínuo e previsível.

Era assim no passado, mas o processo industrial está mais próximo, precisando entender o que o varejo precisa. A indústria produzia o que queria, mas agora precisa se aproximar do cliente. Demanda ter uma conexão sólida, ser mais ágil, com o ouvido ativo, para entregar o resultado diferenciado.

As latências da indústria e do varejo são diferentes, mas o mundo mudou e isso está alterando os processos. O cliente influencia a indústria a mudar. Logo, as minhas experiências me ajudam a pensar diferente ao ser um industriário hoje.

No varejo, a pesquisa é vida – não tem como trabalhar com o varejo sem pesquisar, analisar, olhar para o concorrente. Pesquisa na indústria passou a ser vital também. Fazemos compra de pesquisa de mercado para entender o posicionamento do produto, como o cliente nos enxerga, o que ele vê de positivo e de negativo para definirmos nossas estratégias.

O líder vitorioso deve se adaptar aos diferentes cenários e contextos

Ao sair da operação para a área administrativa, assumindo a minha primeira liderança, reitero como levei a primeira surra em termos de carreira e vida. Quando se é um analista muito bom, há o efeito natural de querer continuar propagando essa excelência.

Como líder, você precisa que as pessoas façam o trabalho delas. Então, existe a tendência de se tornar alguém centralizador, um comandante – espera-se que entreguem aquilo que você faria. E quando se é líder, precisa fazer com elas entreguem o melhor delas, não o seu melhor.

Considero que esta foi a primeira disrupção com a qual me deparei, pois tive de aprender a ser gestor de pessoas. Felizmente, recebi feedbacks duros e tive a sorte de contar com uma pessoa que tinha uma visão apurada para me ajudar, provendo-me clareza na adaptação.

Ao me integrar na empresa familiar, encarei outra adaptação. Neste caso, não se trata apenas de gerir a operação, mas também de administrar as relações. Quem tem uma empresa familiar tem um “filho a mais” e precisa saber equilibrar as responsabilidades, sem impor o mesmo ritmo de uma multinacional.

O grande aprendizado é saber lidar com os acionistas e os donos. Adotar uma postura arrogante é um enorme equívoco, pois isso fere os princípios dos empreendedores. É primordial aprender com eles e, assim, adaptar sua gestão ao modelo mental deles, sem se apropriar do negócio alheio. A adaptação é imprescindível para obter respeito e confiança, algo que se alcança com a maturidade.

Domino muito o mundo das empresas familiares, mas quando assumi pela primeira vez como diretor, tive que me adequar. Como gerente, havia um envolvimento forte com a minha equipe, sempre lado a lado, e estava acostumado a delegar de forma estruturada, focado na execução dos processos.

Escutar bastante, ter voz ativa e estar junto aos colaboradores são aspectos inegociáveis da liderança bem-sucedida.

O ato de ascender a diretor é um processo importante na gestão, mas é necessário deixar de atuar diretamente nas operações e focar no negócio, no setor e na empresa como um todo. O diretor define o direcionamento estratégico, o que exige dedicar bastante tempo para entender o mercado, os rumos, as transformações e a mentalidade dos clientes, com o objetivo de definir o futuro da empresa.

Além disso, como diretor, precisei investir em mim mesmo, realizando assessments e sessões de coaching para sair da “caixa” da gerência. Foi uma transição difícil, pois é necessário entender como fazer a imersão para desconectar do antigo cargo.

Ademais, há a terceira fase, que é ser CEO. A discussão já é completamente distinta, pois não se trata mais apenas da minha área específica. Como CEO, passo a pensar em como garantir a perpetuidade da empresa, envolvendo a adaptação às novas tecnologias. É um caminho bastante solitário, portanto, é essencial contar com um time de confiança e saber delegar.

As pessoas, quando engajadas, reagem rapidamente ao pensarem o futuro. Faço questão de caminhar pela fábrica, ouço e converso com as pessoas, pois isso define minha estratégia lá na frente.Ao proporcionar liberdade e autonomia para que tomem decisões, sei que estou fomentando o engajamento de todos.

Definitivamente, conto com pessoas em quem confio, que falam verdadeiramente o que pensam, não o que quero ouvir. Ou seja, aprecio que me questionem, pois assim recebo feedbacks qualificados para realizar as coisas certas.

Na liderança, quanto mais cargos se ocupa, mais poder se tem e mais se quer usá-lo. No entanto, nesta fase, aprende-se que a maior conquista está em delegar o poder para as pessoas, e isso entrega resultados. Como CEO, não preciso de poder, mas sim de ser a inspiração para todos. Esse é o verdadeiro poder. Para mim, isso é liderança!

Dedique-se e invista no aprendizado contínuo para brilhar

Procuro realizar a integração de todos que começam na companhia, baseado na seguinte linha de pensamento: “Vocês estão entrando em uma empresa nova; têm a oportunidade de partir do zero”, e assim, se tornarem profissionais melhores.

Quando passei a ser chefe dos meus antigos pares, algo que gerou uma mudança bastante drástica, era julgado constantemente.Uma das armadilhas do ambiente de trabalho é que as pessoas muitas vezes consideram quem ascende como um puxa-saco, quando, na verdade, o sucesso é fruto de trabalho duro e dedicação.

Além disso, contei com o apoio irrestrito da minha família, caso contrário, não teria construído uma trajetória tão exitosa. Cada uma precisa olhar para a própria carreira, pois a inveja destrói as pessoas por dentro. Carreira é questão de querer, e as promoções são obtidas porque o seu comportamento está adequado à função.

Valorizo a competência técnica, amparada por uma boa formação e pela educação contínua. Outro ponto importante é atuar com profissionais que valorizem a gestão, assim como eu. Tudo isso deve estar conectado ao princípio do respeito – sem essa característica, nada funciona.

Já realizei três MBAs, um pós-MBA e continuo fazendo cursos, especialmente com foco em governança. Indubitavelmente, tenho como pilares para me destacar o comportamento, o conhecimento e a dedicação ao que se propõe a realizar nas empreitadas.

*

Acredito muito em carreira, qualidade de vida, que as coisas valem a pena . Estamos vivendo em um mundo repleto de transformações, no qual os jovens pensam de maneiras diferentes, algo muito rico e válido. Mas tem de ser íntegro naquilo que se propõe a realizar, com paixão, dedicação e prazer.

Por fim, necessita cuidar das pessoas, pois elas cuidarão com você. Tragam elas junto – o mundo executivo dá muitas voltas. Ao deixar um rastro ruim, a trajetória ficará prejudicada. Portanto, seja confiável, apostando em seu potencial.

O grande segredo é que sempre fui original, jamais me posicionei como algo que não sou. Evidentemente, isso rendeu muitas dores de cabeça, pois as minhas opiniões nem sempre agradaram. Todavia, assevero como ser autêntico e franco, amparado pelo respeito às pessoas, são qualidades das quais não abro mão.